Компетенции hr. Ключевые компетенции HR-менеджера: что делает и что не делает HR

Требования рынка привели к появлению новой профессии под названием HR-специалист, профессиональные задачи которого шире, чем обязанности обычного начальника кадрового отдела. В чем именно заключаются его задачи и обязанности, вы узнаете из нашей статьи.

Вы узнаете:

Кто такой HR-специалист.
Каковы обязанности HR-специалиста.
Какие компетенции необходимы HR-специалисту.
Какими качествами должен обладать хороший HR-специалист.
По каким показателям проводится оценка HR-специалистов.

Кто такой HR-специалист

Аббревиатура HR расшифровывается как "human resources", что в переводе с английского означает «человеческие ресурсы». Соответственно, HR-специалист - это сотрудник, который несет ответственность за все, что связано с персоналом компании: занимается формированием кадрового состава, создает условия для профессионального развития, повышает мотивацию работников.

Профессия кадрового специалиста зародилась в начале 20-го века. Толчком к ее активному развитию послужило то, что американские специалисты обратили внимание на значимость человеческого фактора в развитии бизнеса. А со временем появилось даже отдельное направление, которое развивало методы эффективной организации труда и повышения мотивации сотрудников. Развитие такого подхода существенно повлияло на способы управления компаниями. Уже в 70-е годы 20-го века сформировалась общая концепция управления персоналом, что поспособствовало появлению полноценных HR-специалистов.

В нашей стране эти тенденции по управлению персоналом стали наблюдаться только после перестройки, когда иностранные компании получили возможность работать в России.

HR-специалист полезен с той точки зрения, что он обеспечивает компанию высококвалифицированными сотрудниками, обладающими высокой мотивацией к работе. Помимо этой главной задачи, его деятельность позволяет снизить текучесть кадров в компании за счет того, что он создает приятный эмоциональный климат в коллективе и заботится о комфортных условиях труда.

HR-специалисты сегодня востребованы в образовательных центрах, агентствах по подбору персонала, а также во многих других организациях и компаниях.

Как HR‑менеджеры помогают увеличить оборот в 6 раз, а число клиентов - в 16 раз

Узнайте из статьи электронного журнала «Коммерческий директор», как компании удалось буквально за год увеличить годовой оборот почти в шесть раз - с 12 до 70 млн руб.

Обязанности HR-специалиста и ответственность

Должностная инструкция предписывает то, что должен знать и уметь HR-специалист. В соответствии с ней в обязанности HR-специалиста входит:

подбор специалистов и сотрудников нужных профессий, специальностей и обладающих необходимой степенью квалификации;
определение того, какой именно персонал требуется компании;
изучение рынка труда с целью выявления всех источников для обеспечения предприятия ценными кадрами;
проведение тестирований, собеседований и других мероприятий, помогающих определить профессиональные навыки, социально-психологические качества кандидатов, претендующих на вакантные должности и персонала, осуществляющего свои обязанности;
организация действий и мероприятий по введению новых сотрудников в должность, помощь в быстрой адаптации для новичков;
организация и курирование работы по обучению, повышению квалификации персонала для развития их профессиональных качеств;
подготовка кадровых перестановок в компании, связанных с осуществлением стратегических решений;
проведение мероприятий по аттестации и оценке качества работы персонала;
участие в принятии решений по найму, переводу, продвижению, понижению, наложению административных взысканий и увольнению сотрудников;
консультация по вопросам, связанным с осуществлением эффективного управления кадрами;
участие в планировании, социальном развитии, в принятии решений по трудовым спорам и разрешению конфликтов в коллективе;
оформление трудовых контрактов и договоров;
работа с личными делами сотрудников;
систематизация и ведение кадровой документации.

Должностные обязанности HR-специалиста находятся в определенном поле деятельности, которая направлена на достижение результатов и целей, важных для всей компании в целом. Этот сотрудник выполняет и те поручения руководства компании, которые непосредственно связаны с зоной его ответственности.

В функциональные обязанности HR-специалиста входит:

получение информации (в том числе конфиденциальной) в объемах, необходимых для реализации поставленных целей и решения задач;
подача запросов о предоставлении информационных данных руководителям подразделений, специалистам или сотрудникам; требование отчетов и объяснений в ситуациях, когда это необходимо;
направление предложений по улучшению своей работы и работы компании на рассмотрение руководству;
формулирование, создание, инициирование, выдвижение требований по организации условий труда, необходимых для эффективного выполнения всех служебных обязанностей и качественного хранения документации;
принятие решений в рамках своей основной компетенции.

HR-специалист несет персональную ответственность за:

халатное выполнение должностных обязанностей;
невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей;
нарушение инструкций, игнорирование приказов, распоряжений руководства компании;
разглашение коммерческой тайны или распространение конфиденциальной информации организации;
несоблюдение правил внутреннего распорядка, нарушение трудовой дисциплины, техники безопасности, правил противопожарной безопасности.

Мнение эксперта

С ростом предприятия полномочия HR ’а расширяются

Игорь Бывшев ,

генеральный директор ООО «Милена», Пятигорск

В нашей компании работает один HR-специалист. Мы ввели эту должность в тот период, когда численность нашего штата насчитывала 60 сотрудников. Основными его обязанностями являются подбор сотрудников и организация их перемещений. Кроме этого, данный специалист отвечает за обучение персонала: в зоне его ответственности находятся все организационные вопросы по обучению и повышению квалификации сотрудников. Начальники отделов и других структурных единиц нашей компании определяют, кому из сотрудников и в какой мере необходимо дополнительное обучение, а вся организация этого процесса ложится на плечи HR-специалиста. Он занимается тем, что находит образовательные центры и договаривается о сотрудничестве с ними.

По мере развития нашей компании круг обязанностей и полномочий HR-специалиста будет расширяться. В частности, работник на этом посту начнет отвечать за поиск и отбор тех сотрудников, которым необходимо повышение квалификации. Помимо этого, в задачи HR-специалиста будет входить разработка схем оплаты работы сотрудникам. С ростом компании, естественно, будет увеличиваться и ее штат, поэтому когда численность работников достигнет 400 человек, мы будем вынуждены усиливать работу с персоналом и, в частности, расширять обязанности HR-специалиста.

Основные компетенции HR-специалиста

Важны не только профессиональные качества, но и личностные характеристики. Уровень компетенций HR-специалиста напрямую влияет на эффективность труда и благосостояние компании.

Важно отметить прямую зависимость компетенций от выполняемых функций. Одни организации поручают HR-менеджеру задачи по поиску и отбору новых сотрудников, с которыми он должен проводить собеседования и тестировать их. В других компаниях круг обязанностей HR-специалиста более узок. Это характерно для тех компаний, где в кадровом отделе работает много сотрудников, каждый из которых отвечает за свою определенную сферу.

Несмотря на это, можно выделить некоторые компетенции, которые являются базовыми и необходимыми для любого менеджера, претендующего на должность HR-специалиста.

Компетенции HR-менеджера	Значимость компетенций
Проведение собеседований с претендентами на ту или иную должность в компании	HR-cпециалист обязан знать и применять различные способы ведения интервью, быть способным к незамедлительному анализу полученной информации, уметь быстро соотнести ее с теми данными, которые соискатель указал в своем резюме.
Отличные коммуникативные навыки и способность понимать людей	HR-специалист должен быть настоящим профессионалом в области коммуникации, быть открытым. Наряду с этим ему важно сохранять равностное отношение ко всем сотрудникам, не выделяя никого из них по каким-либо признакам (личная симпатия, дружеские отношения).
Стрессоустойчивость	В работе с людьми, как правило, возможны самые разные ситуации. Одной из прямых обязанностей HR-специалиста является улаживание конфликтов, которые могут возникать между сотрудниками. Без устойчивой психики и умения противостоять стрессам сотрудник кадрового отдела не сможет быть тем, кто оказывает положительное влияние на других людей.
Организация командной работы	Если в коллективе хорошо и грамотно простроена командная работа, то проекты выполняются лучше, производство продукции или оказание услуг становится на порядок качественнее. HR-специалист - это тот человек в коллективе, который способен сплотить команду и оказать прямое влияние на каждого из сотрудников. Без этого умения эффективность работника будет вызывать сомнения.
Разработка программ поощрений и наказаний	Программы поощрения и наказания должны создаваться с учетом интересов сотрудников и компании в целом. Профессиональный HR-специалист способен определить такие системы наказаний и поощрений, которые смогут повысить мотивацию сотрудников, но при этом не будут слишком затратны для бюджета организации.
Применение тестовых технологий	Инновационные технологии и модернизация способствуют развитию компаний. Грамотный HR-специалист обязан быть в курсе всех инноваций в сфере деятельности компании, должен уметь обосновать необходимость внесения тех или иных изменений в работу компании. HR-специалист должен обладать даром убеждения, чтобы объяснить необходимость использования современных технологий и инноваций для своевременного развития компании во избежание отставания от конкурентов. Управляющий компании должен разбираться в тех технологиях, которые HR-специалист предлагает внедрять в компанию.
Корпоративная лояльность	По-настоящему полезен для работы компании будет лишь тот специалист, который лоялен к руководству и предан организации. Поэтому крайне важно работать над укреплением корпоративной лояльности у всех сотрудников.

В круг компетенций HR-специалиста входит также и работа по комплексной аттестации сотрудников, консультирование по всем карьерным вопросам, решение вопросов о повышении квалификации. Им определяются вертикальные и горизонтальные перемещения работников внутри компании. Он также принимает решения о принятии в компанию новых сотрудников на те или иные позиции. HR-менеджер отлично понимает, что от профессионализма и компетенций членов коллектива компании напрямую зависит результативность ее деятельности, качество производимой продукции или оказываемых услуг.

Многие компании стремятся осуществить подбор инициативных и ответственных HR-специалистов, для которых важно постоянно развиваться в своей профессиональной области, расти и повышать уровень своих компетенций. Если в компании пассивный директор по работе с персоналом, то она не будет развиваться должным образом, сотрудники не будут получать достаточного внимания, обязанности руководителя кадрового отдела будут делегироваться на более низкие уровни управления. Такие управляющие не осознают важность внедрения современных технологий в работу компании, своим пассивным и консервативным подходом к работе они не позволяют предприятию идти вперед и развиваться.

Требования к функциям HR-специалистов могут отличаться от компании к компании, однако при этом можно выделить некоторые базовые обязанности и основные компетенции, которыми должен обладать каждый из них. К ним относятся:

подбор новых специалистов на позиции разного уровня;
ведение документооборота кадровой службы согласно стандартам Трудового кодекса РФ;
разработка нормирования труда и систем начисления заработной платы;
выработка стратегии управления сотрудниками;
владение информацией по законодательной базе;
знание основ экономики;
навыки работы с компьютером.

В компетенции HR-специалиста могут быть включены и дополнительные обязанности. Помимо чисто профессиональных навыков и умений от него ожидается соответствующий уровень образования и квалификации, умение грамотно выражать свои мысли, дар красноречия и убеждения. Навыки и умения - это то, с чем можно работать, постоянно их совершенствуя и развивая. Хороший HR-специалист будет понимать необходимость повышения квалификации не только рядовых сотрудников, но и тех специалистов, которые работают в звене управления.

В некоторых компаниях проводятся специальные опросы, по результатам которых составляется модель функций HR-специалиста. Если в компании нет ресурсов и времени на сбор и обработку информации, то хорошим помощником может стать модель Брайана Беккера, которую можно дорабатывать и совершенствовать по своему усмотрению.

Сфера компетенций	Степень важности	Компетенции
Персональное доверие		HR-cпециалист обязан: иметь достижения на предыдущих местах работы; располагать к себе работников и руководителей, быть с ними в доверительных отношениях; побуждать других верить в себя; начинать и поддерживать отношения с заинтересованными сторонами; быть честным; задавать серьезные вопросы, обсуждать важные проблемы; брать на себя ответственность и риски; высказывать справедливую критику; вносить альтернативные предложения по решению бизнес-проблем.
Способность контролировать изменения		Профессиональный HR-специалист способен: поддерживать доверительные взаимоотношения; активно способствовать внедрению изменений; начинать и поддерживать взаимоотношения, основанные не на конкуренции, а на взаимной поддержке и обоюдной помощи; вознаграждать и поощрять творческий подход и активность; определять проблемные моменты, тормозящие развитие бизнеса.
Способность управлять культурой		HR-специалист обязан уметь: доносить свои знания до других; поощрять и поддерживать положительные изменения в области корпоративной культуры; создавать нужные поведенческие шаблоны для направления развития культуры в нужное русло; определять вид культуры, необходимый для реализации задач стратегического характера; вознаграждать и поощрять сотрудников согласно желательной культурной модели; направлять корпоративную культуру так, чтобы были удовлетворены все потребности и запросы как инвесторов, так и внешних клиентов.
Профессионализм в своей области деятельности		Профессионализм HR-специалиста выражается в: эффективности в сфере устных коммуникаций; создании последовательных и четких заданий для работников; эффективности в области письменных коммуникаций; результативной реструктуризации компании; создании программ развития; оптимизации внутренней коммуникационной системы компании; распространении актуальной информации о клиентах.
Понимание бизнеса		Круг компетенций директора по персоналу включает в себя: контроль трудовой деятельности; работу по организационной структуре; анализ деятельности компаний-конкурентов; финансовый сектор; сферу маркетинга и сбыта; цифровые информационные системы.

Набор компетенций HR-специалиста зачастую зависит больше от его личных качеств, нежели от уровня и качества образования. Наряду с работниками, полностью посвящающими себя работе, есть и те, кто не считает трудовую сферу главным приоритетом своей жизни. Подбирая сотрудника на должность HR-специалиста, следует тщательно изучить его деятельность на предыдущих местах работы, определить его профессиональные и личностные качества. Порою менее затратно найти нового управляющего, чем пытаться развить нужные компетенции у уже работающего в кадровом отделе менеджера.

Уровень развития функций HR-специалиста определяется качеством выполняемой им работы, а также состоянием корпоративной культуры и темпами развития компании. Если на должности HR-специалиста находится недобросовестный сотрудник, халатно относящийся к своим обязанностям, это будет негативно отражаться на организации, особенно на ее материальном состоянии - будут наблюдаться убытки. Крайне важно в такой ситуации вовремя сменить HR-специалиста или предложить ему возможности повышения квалификации. Нередки случаи, когда достигшие определенного уровня в своей карьере специалисты не желают что-то менять в своем стиле работы, учиться новому, получать дополнительное образование по тем сферам, где у них есть пробелы. Не всегда у работников есть желание посещать тренинги, курсы, семинары и лекции. С такими сотрудниками необходимо работать индивидуально, разъясняя важность и преимущества повышения квалификации. В некоторых случаях не остается иного выхода, кроме того, чтобы уволить работника, а на его место искать нового специалиста.

Важно понимать, что даже после обучающих курсов и мероприятий компетенции HR-специалиста остаются в недостаточно развитом состоянии. Сотруднику все еще трудно принимать решения самостоятельно, быть авторитетом и влиятельной персоной для своих подчиненных. Даже простые задачи могут быть затруднительными. Для таких ситуаций предусмотрена традиция наставничества, когда неопытному и начинающему сотруднику покровительствует и помогает более опытный и знающий. Таким наставником могут быть как сотрудники компании с опытом и стажем, так и специально приглашенные эксперты.

Определяясь с образовательными ресурсами для обучения и повышения квалификации HR-специалиста, следует основательно подойти к выбору курсов или тренингов. Важно изучить, кто именно будет преподавать, каков уровень образования и опыт преподавателя. Сегодня очень часто встречаются ситуации некачественного обучения, из-за которых компания терпит финансовые убытки, не получая желаемого результата.

Обучение персонала компании: как оценить эффективность тренинга

Рассказывает практик

Современному HR-специалисту необходимо иметь знания в разных сферах деятельности

Руслан Вестеровский,

директор по управлению персоналом ГК «Арнест», Невинномысск

В HR-области сегодня работает много специалистов с педагогическим и психологическим образованием. Рынок не стоит на месте, и по мере его развития растут и потребности в квалифицированных HR-специалистах. При этом важным моментом является то, что теоретические знания, полученные в вузе, лишь отчасти соответствуют тому объему задач, которые они должны решать на своей должности.

Экономическое или юридическое образование также не будет являться идеальной базой для работы на должности HR-специалиста. Одним из основных факторов успеха для него сегодня являются знания и опыт применения современных технологий управления персоналом, а также понимание закономерностей развития рынка и бизнес-процессов. Не стоит забывать и о личностных качествах и персональных характеристиках работника, позволяющих ему качественно и ответственно подходить к исполнению своих должностных обязанностей.

Качества, которыми должен обладать хороший HR-специалист

К HR-специалисту предъявляются определенные требования, согласно которым ему необходимо обладать определенными профессиональными качествами. Успешный HR-менеджер способен грамотно организовать свою работу по всем направлениям так, что это помогает компании в решении ее стратегических задач и планов в самые короткие сроки.

Профессиональные качества этого сотрудника относятся к обобщенным, устойчивым характеристикам, влияющим на управленческую деятельность, разноплановый характер которой накладывает своеобразный отпечаток на работу HR-специалиста. Квалификационные важные качества определяются результатами его работы, поведением и личными чертами.

организаторские способности проявляются в умении отбирать, назначать и распределять кадры, а также в способности четко контролировать выполнение поставленных задач;
целеустремленность HR-специалиста отражается в умении точно и ясно формулировать профессиональные цели, а также в настойчивом стремлении к их достижению;
гибкость будет проявляться в умении оценить обстоятельства и быстро к ним адаптироваться;
компетентность HR-специалиста будет видна в его профессиональном подходе к любым возникающим задачам и проблемам, в процессе решения которых он будет применять свои знания, умения и навыки, а также имеющийся опыт.

При наличии всех этих качеств сотрудник может быть назначен на должность HR-специалиста. Добавив к этому набору необходимых компетенций харизму и общительность, активную жизненную позицию, нестандартность мышления и склонность к творчеству, мы получим успешного работника, способного принести любой компании большую пользу. Итак, говоря о качествах идеального HR-cпециалиста, важно отметить, что:

общительность необходима для налаживания личных контактов и установления персональных связей;
чувство юмора позволяет создавать благоприятный эмоциональный фон и более расслабленную атмосферу в коллективе;
умение сохранять самообладание понадобится HR-специалисту при общении с большим количеством людей;
беспристрастное отношение ко всем сотрудникам позволяет поддерживать инициативность и активность коллектива на высоком уровне, что будет отражаться на достижении поставленных задач и целей;
чувство уверенности в себе и осознание собственной значимости будет большим плюсом в развитии карьеры HR-специалиста;
умение открыто заявлять о своих желаниях и выдвигать требования позволит чувствовать себя уверенно и защищенно;
адаптивность помогает быстро ориентироваться в изменяющихся условиях, проявлять гибкость и находчивость в трудных ситуациях;
креативность позволяет находить нестандартные решения проблем, проявлять творческие способности в организации и решении рутинных дел;
HR-специалист, обладающий такими качествами как добросовестность и внимательность, будет работать только с достоверными и проверенными данными, применять объективные методики. Неадекватные действия со стороны такого специалиста маловероятны;
социальная терпимость и умение избегать конфликтов позволяют снижать уровень напряженности в работе и помогают выстроить благоприятные взаимоотношения с коллегами и подчиненными.

Мнение эксперта

Чтобы найти подходящего HR-директора, понадобилось 5 месяцев

Вячеслав Шурукин,

Идея о приглашении HR-специалиста стала закономерным следствием некоторых обстоятельств в развитии нашей компании, которая за 12 лет работы действительно добилась прогресса: штат сотрудников расширился настолько, что стал насчитывать 900 человек.

На плечи HR-специалиста нашей компании легло больше должностных задач,чем обычно. К стандартным должностным обязанностям мы решили добавить и некоторые функции директора по развитию, включающие в себя задачи по реструктуризации бизнес-процессов, маркетингу, PR и коммуникационным стратегиям. По этой причине в процессе поиска подходящего специалиста мы не ориентировались на стандартных HR-специалистов. У нас ушло примерно полгода, чтобы найти именно того, кто нас устроил.

Профстандарты HR-специалиста

В 2015 году был утвержден профстандарт специалиста по управлению персоналом. В нем описываются должностные обязанности HR-специалиста и требования к уровню его квалификации. Этот документ может быть полезен всем тем, кто отвечает за адаптацию новых сотрудников или обучение персонала.

Создатели профстандарта обобщенно и систематично описали все возможные позиции в HR-области: от кадровика до директора. До этого момента должности сотрудников кадровой службы мало чем отличались друг от друга. Постановление Госкомитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы от 09.09.1967 года под №443 «Об утверждении единой номенклатуры должностей» давало определение должностям кадрового отдела. При этом отдельно подчеркивалось то, что руководители отделов должны были называться «начальниками», а все остальные работники кадровых служб «инспекторами».

Эти новшества преследовали цель унификации и должны были заменить существующие ранее наименования «экономист по кадрам», «инженер по кадрам», «заведующий столом личного состава» и др.

В справочнике руководителей, специалистов и других служащих организаций, который был утвержден постановлением Минтруда России от 21.08.1998 года под №37, уже можно найти такие наименования должностей, как:

специалист или менеджер по кадрам;
инспектор по кадрам;
инженер по нормированию или организации труда;
экономист по труду;
начальник отдела кадров или подготовки организации; начальник бюро по организации труда, управлению производством.

Вне зависимости от наименования должности, сотрудник кадрового отдела должен соответствовать набору требований, которые закреплены в профстандарте специалиста по персоналу 2017 года.

Данный источник предлагает унифицировать все названия должностей в соответствии с выполняемыми функциями. Сам стандарт носит рекомендательный характер и не обязует работодателя строго применять эти названия. Лучше всего брать за основу профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Наименование функции	Наименования должностей, опираясь на профстандарт специалиста по персоналу	Образование	Опыт работы
Документационное обеспечение работы с персоналом организации	Специалист по кадровому делопроизводству или по персоналу	Среднее профессиональное плюс дополнительное образование
Работа по обеспечению кадрами	Специалист или менеджер по подбору персонала
Деятельность по оценке, а также аттестации	Специалист или менеджер по оценке и аттестации персонала и другие
Деятельность по развитию	Специалист, менеджер по развитию и обучению персонала или по развитию карьеры
Деятельность по организации труда, его оплате	Специалист по нормированию и оплате труда, по организации труда и оплате, по компенсациям и льготам и иные	Высшее, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки
Работа по организации корпоративной социальной политики организации	Специалист по социальным программам, по работе с представительными органами сотрудников фирм, по корпоративной социальной политике и прочее
Операционное управление сотрудниками, подразделением	Руководитель или начальник структурного подразделения	Высшее дополнительное образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Пять лет в области управления
Стратегическое управление кадрами	Вице-президент по управлению персоналом, директор по персоналу или заместитель генерального директора по управлению персоналом		Пять лет в области управления на руководящих должностях

Обязанности сотрудников кадровых служб согласно стандарту делятся на несколько обобщенных функций. Как гласит пояснительная записка к нему, это разделение было сделано в соответствии с данными от опроса, который был проведен среди экспертов рынка труда. По этой причине профстандарты Минтруда «Специалист по управлению персоналом» стали популярными.

Согласно документу, менеджер в единственном лице в небольшой компании может объединять в себе сразу несколько функций. Требования к образованию и опыту согласно профстандарту варьируются в зависимости от того, каков уровень решаемых задач при осуществлении должностных обязанностей.

Важно уделить особое внимание функции «Операционное управление персоналом и подразделением», потому что она относится ко всем менеджерам среднего звена, а не только к сотруднику отдела кадровой службы. Функция «Стратегическое управление» может быть применима к любому топ-менеджеру организации. Поэтому описание функций можно использовать для определения должностных обязанностей самых разных специалистов. Согласно профстандартам Минтруда «Специалист по управлению персоналом» высшее образование и дополнительное образование в соответствующей профессиональной области необходимы для всех функций. Такие строгие требования объясняются тем, что работа HR-специалиста напрямую связана с людьми, которые являются ценным ресурсом компании. Некоторое время назад ВУЗы стали готовить специалистов по направлению 080505.65 «Управление персоналом». Конечно, за короткое время не могло появиться много специалистов с профильным высшим образованием, в связи с чем сегодня ощущается их нехватка на рынке труда.

В соответствии с профстандартом специалиста по персоналу у сотрудников на данной должности обязательно должно быть дополнительное образование. Согласно ст. 76 Федерального закона от 29.12.2012 года под №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» дополнительное образование может быть двух видов: повышение квалификации и профессиональная переподготовка. Повышение квалификации HR-специалиста происходит с целью совершенствования имеющихся (либо обретения) навыков, знаний и умений, необходимых для осуществления профессиональных задач. По окончании своего обучения сотрудник получает документ, подтверждающий повышение квалификации. При помощи профессиональной переподготовки работник приобретает новые навыки, знания и умения, которые необходимы ему для осуществления профессиональной деятельности. По окончании переподготовки сотрудник получает диплом.

Работодатель может принять эти рекомендации к сведению и включить в должностную инструкцию HR-специалиста требования о наличии высшего и дополнительного образования. В этом случае при приеме сотрудника на работу от него потребуются документы, подтверждающие высшее образование, а также удостоверения и сертификаты о повышении квалификации и профессиональной переподготовке.

Некоторое время назад в Квалификационном справочнике было указано, что для должности менеджера необходимо наличие как минимум двухлетнего опыта работы, а для инженера по нормированию труда стаж должен был составлять не менее трех лет. Сегодня требования, предъявляемые к стажу начальника отдела кадров не изменились, а требования для рядовых специалистов, напротив, стали менее строгими.

К HR-специалисту профстандарт не предъявляет каких-то особых требований касательно стажа. Требования к опыту работы выставляются для тех специалистов, которые претендуют на выполнение функций руководящего характера. Вдобавок к этому, каждая компания вправе предъявлять требования касательно предыдущего опыта работы, являющегося необходимым для осуществления эффективной деятельности на данной должности.

Нормы труда в организации: виды, разработка, учет и анализ

Как HR-специалист может продвигаться по карьерной лестнице

Карьерный рост HR-специалиста может происходить по двум направлениям: горизонтальному и вертикальному. В случае горизонтального развития расширяется круг должностных обязанностей, что влечет за собой повышение заработной платы. Рост карьеры по вертикали предполагает возможность занять позицию топ-менеджера, руководителя структурного подразделения или другую должность руководящего характера.

Развитие HR-специалиста предполагает прохождение нескольких этапов, первым из которых, как правило, бывает работа на позиции заместителя кадрового менеджера, позволяющей специалисту проявить следующие профессиональные навыки при выполнении задач:

грамотно проводить отбор персонала;
организовывать максимально действенный период "привыкания" к новым рабочим условиям;
обеспечивать максимально эффективную адаптацию сотрудников к новой обстановке и коллективу;
осуществлять функции по организации и проведению обучающих мероприятий;
разрабатывать и улучшать кадровую структуру;
работать с отчетными документами.

Каждый из вышеперечисленных элементов поможет специалисту осознать специфику кадровой политики, принятой в компании, а также позволит тщательно ознакомиться со всеми правилами, нормами и стандартами в сфере управления персоналом.

Для любого новичка в области управления кадрами обязательно подробное изучение государственных и локальных нормативных документов, которые регламентируют трудовую деятельность компании. Одним из самых важных и основных документов, обязательных к изучению, является Трудовой кодекс РФ. Важное значение имеют также различные положения об управлении персоналом и иные документы, которые могут помочь прояснить возникшие вопросы. Четкое знание их и правовых норм позволят новому сотруднику быстро научиться ориентироваться в трудовых спорах и не допускать ситуаций, когда сотрудники увольняются по причине того, что их не устраивает корпоративная культура компании.

Управляющий организацией может перевести HR-специалиста на любую позицию, которая по его мнению будет лучше всего соответствовать способностям и возможностям сотрудника. При этом руководитель компании будет опираться на уже имеющиеся результаты его работы. Новая должность может быть в сфере привлечения квалифицированных кадров или в области внедрения инновационных технологий для мотивации сотрудников.

Одной из главных особенностей деятельности HR-специалиста является ее гибкость и возможность адаптации к любым условиям. HR-специалисты имеют, как правило, множество возможностей и направлений для развития. Если начальство способно прислушиваться к мнению подчиненных, они вправе предлагать руководителям возможные схемы совместной работы. Современный профессионал способен работать и на пересечении различных областей. Обладая опытом, навыками и знаниями в других направлениях бизнеса (например, в консалтинге), HR-специалист может совмещать эту работу со своей основной деятельностью.

Небольшие компании часто бывают не в состоянии предложить HR-специалисту широкие возможности для карьерного роста. Что же делать в таких случаях руководителям компаний? Как решить эту проблему, учитывая то, что одним из главных качеств успешного HR-специалиста является его постоянное стремление к самосовершенствованию и развитию?

Одним из вариантов может стать неформальное бизнес-партнерство, где HR-специалист будет получать привилегии за решение определенных бизнес-задач и достижение результатов. В какой форме они будут - в денежном эквиваленте, в виде дополнительных отпускных дней или предоставлении корпоративного автомобиля для личного пользования, будет зависеть от выбора самого руководителя и пожеланий сотрудника.

Предоставляя привилегии, важно сохранять разумный баланс и не поощрять работника излишне, иначе может возникнуть конфликтная ситуация с печальными последствиями.

Другим важным моментом в способах мотивации подчиненных и предоставлении им возможностей для развития является заимствование опыта зарубежных компаний. Беря на вооружение современные методы мотивации и поощрения, даже молодая компания способна за небольшое время пополнить ряды своих сотрудников ответственными специалистами, что естественно, окажет положительное влияние на успешное развитие организации.

Методы управления персоналом: как эффективно мотивировать сотрудников

По каким показателям проводится оценка HR-специалистов

Для оценки качества работы HR-специалиста используется ряд показателей, которые помогут проверить каждое из основных направлений работы, связанных с подбором, развитием и мотивацией сотрудников. По результатам проверки он сможет внести необходимые коррективы для повышения эффективности работы.

Ознакомимся с этими показателями:

количество интервью с кандидатами на одну вакансию ;
уровень откликов на предложения о работе . Определяется как отношение количества вакансий, на которые были получены отклики, к общему количеству вакансий, опубликованных за определенный промежуток времени;
время закрытия вакансии - период времени, прошедшего от момента публикации вакансии до момента приема на работу нового сотрудника;
количество специалистов, которые уволились по собственному желанию в первые шесть месяцев работы в компании;
уровень расходов, потраченных на поиск и отбор новых людей . Вычисляется отношение суммы общих расходов к числу принятых на работу сотрудников. Первая включает в себя затраты на рекламу в СМИ, услуги агентств по подбору персонала, материальные поощрения сотрудников за привлечение нового специалиста, денежный эквивалент времени, потраченного HR-специалистом и его сотрудниками на проведение собеседований с соискателями. Компания Mercer рекомендует включить в общую сумму 10 % административных расходов;
качество найма . Вычисляется как отношение числа принятых людей, которые добились повышения по службе в первые 1-2 года своей работы, к числу всех сотрудников, имеющих стаж работы в компании, равный этому сроку;
привлекательность компании на рынке труда. Определяется как отношение общего числа откликов на вакансию к общему числу размещенных за определенный период времени.

Следующие показатели помогут оценить эффективность системы адаптации:

Стоимость адаптации одного работника. Это совокупность времени, потраченного на новичка в работе с наставником, руководителем, HR-специалистом плюс стоимость информационных и других необходимых материалов.
Стоимость профессиональной подготовки наставника.
Доля позиций, охваченных системой адаптации.
Доля работников, выдержавших испытательный срок.
Доля работников, для которых испытательный срок продлевался.
Доля работников, которые уволились, не преодолев испытательного срока.
Доля работников, которые уволились из компании в первый год своей службы.
Доля работников, которые были уволены по окончании испытательного срока.
Доля работников, которые становятся наставниками по профессиям.

Мероприятия по оценке эффективности системы обучения важно осуществлять для того, чтобы:

продемонстрировать участие отдела обучения в достижении целей и задач, и тем самым показать необходимость и важность его существования;
понимать и видеть необходимость продолжения или прекращения программы обучения;
узнать, как можно ее оптимизировать в дальнейшем.

Метод Дональда Киркпатрика позволяет провести оценку эффективности системы обучения по четырем уровням:

Реакция - то, как оценивают программу ее участники, отвечая на вопросы: «Была ли полезна программа обучения?», «Что из полученных знаний/навыков вы готовы применять на практике?».
Научение - то, чему сотрудники смогли обучиться при помощи программы. Для этого инспектируются срезы знаний участников до тренинга, сразу после него и 3 месяца спустя.
Поведение - при помощи техники наблюдения оценивается то, как изменились модели поведения сотрудников после обучения.
Результаты - оцениваются в денежном эквиваленте.

Результативность можно оценить следующим образом:

изучать контрольную группу из сотрудников, которые не проходили обучение, но работали в похожих условиях;
оценивать результаты обучения спустя некоторое время, чтобы они могли быть более явными и заметными;
проводить оценку до и после;
проводить оценку несколько раз в процессе обучения;
сравнить ценность информации, которую удается получить с помощью оценки и стоимость ее получения.

Об эффективности методов стимулирования труда можно говорить при наличии следующих признаков:

адекватный уровень качества и результативности трудовой деятельности;
стабильность кадрового состава, в котором наблюдается лишь незначительный уровень текучести персонала;
ситуация, при которой ключевые специалисты остаются в компании, а слабые увольняются;
отсутствие проблем с откликом на вакансии;
отсутствие или очень низкий уровень краж и других правонарушений со стороны сотрудников компании.

Как составить объявление о вакансии: 18 шаблонных фраз, которые отталкивают кандидатов

Сколько зарабатывает HR-специалист: зарплата в РФ

Статистические данные известных сайтов по поиску работы свидетельствуют о том, что в месяц в Москве было опубликовано 3 579 предложений по работе, охватывающих 13 позиций по профессии HR-специалист c указанием заработной платы. В среднем в Москве она составляет в месяц 55 000 рублей. Минимальная заработная плата кадрового специалиста в составляет 20 300 рублей, а самый высокий ежемесячный доход равен 265 200 рублей.

Данные специалисты смогут рассчитывать на среднюю заработную плату по Москве в следующем размере:

директор по персоналу - 100 000 рублей;
специалист по компенсациям и льготам - 84 000 рублей;
менеджер по обучению - 62 000 рублей;
тренинг-менеджер - 59 000 рублей;
начальник отдела кадров - 59 000 рублей;
менеджер по обучению персонала - 54 000 рублей;
специалист по работе с персоналом - 54 000 рублей;
рекрутер - 46 000 рублей;
менеджер по персоналу - 46 000 рублей;
инспектор кадров - 45 000 рублей;
менеджер по кадрам - 42 000 рублей;
ассистент менеджера по персоналу - 31 000 рублей;
ассистент рекрутера - 29 000 рублей.

Средняя заработная плата по профессии HR-специалист с учетом всех должностей в целом по России и по регионам:

Москва - 55 000 рублей;
Санкт-Петербург - 40 000 рублей;
Россия - 36 000 рублей;
Красноярск - 33 000 рублей;
Екатеринбург - 32 000 рублей;
Новосибирск - 31 000 рублей;
Ростов-на-Дону - 29 000 рублей;
Волгоград - 29 000 рублей;
Владивосток - 29 000 рублей;
Казань - 28 000 рублей;
Нижний Новгород - 27 000 рублей;
Челябинск - 27 000 рублей;
Воронеж - 27 000 рублей;
Самара - 26 000 рублей;
Уфа - 24 000 рублей;
Омск - 23 000 рублей;
Пермь - 22 000 рублей.

Как работает HR-специалист за рубежом

Российские специалисты привыкли работать с узким кругом обязанностей, что ухудшает конкурентные возможности отечественных компаний по сравнению с подобными зарубежными компаниями. В редких случаях управляющие крупных корпораций способны завладеть хорошей долей рынка, не опасаясь нововведений.

В чем же успех иностранных HR-специалистов? Прежде всего в том, что они не боятся предпринимать следующее:

Получать профильное образование

Довольно редко в нашей стране встречаются HR-специалисты с богатым практическим опытом и соответствующим уровнем квалификации. Зачастую эти работники в российских компаниях не обладают педагогическим или психологическим образованием, гораздо чаще встречаются экономисты или бухгалтеры, управляющие штатным персоналом. Для сравнения: в Европе и Америке на данную должность не принимают специалистов с профильным образованием в этих областях.

Работать в солидных компаниях

Очень многие в нашей стране стремятся «спокойно жить и тихо работать». Но без инициативы и стремления к развитию не бывает личностного прогресса. Западные HR-специалисты бесстрашно тянутся к позициям в крупных и солидных компаниях. Они не страшатся огромной ответственности, которая может лечь на их плечи.

Обращаться к Трудовому кодексу

Многие российские специалисты надеются на свою хорошую память и ленятся обращаться к документам и законодательным актам. Эта практика приводит к конфликтным ситуациям и спорам, которых можно было бы избежать, проверяя себя и свои действия по Трудовому кодексу. Это касается всех сотрудников, включая и HR-специалистов.

Постоянно самосовершенствоваться

Только в последние годы отечественные руководители стали отправлять своих сотрудников на обучающие курсы и тренинги для того, чтобы повысить их квалификацию. Нередко такое обучение проходит в зарубежных учебных центрах. За границей же специалисты постоянно стремятся расширить и углубить свои профессиональные навыки, регулярно проходя обучающие курсы и применяя полученные теоретические знания в своей работе.

При целенаправленном подходе к данной проблеме и активном заимствовании зарубежного опыта можно добиться того, что через 10 лет наши HR-специалисты будут примерно на одном уровне со своими иностранными коллегами.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. Однако, большинство предприятий не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ. Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

Пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

Сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

Противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

Компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

Плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

Компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

Модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

Неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

Неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

Несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции – это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

В России термин «компетенция» появился в последние 6 – 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно. Начало применения компетенций и связанных с ними технологий оценки в России датируется всего двадцатилетним сроком и совпадает с многострадальным становлением рыночной экономики в 1990-е годы. Помимо влияния моды на все западное, это было обусловлено и объективными обстоятельствами. В это время появилась острая необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например, появилась такая должность, как начальник отдела приватизации. Ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих эту позицию, не было, а оценка людей с целью отбора их на данную должность стала насущной необходимостью. Компетенции в этой типичной для сегодняшнего дня ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в использовании, чем традиционные ПВК или ЗУН.

Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации. По данным Юлии Синициной, 87% российских компаний имеют собственную модель компетенций (данные опроса 70 компаний в 2009 году).

Необходимость компетентностного подхода, внедряемого в российское образование и на предприятиях, обусловлена общеевропейской и мировой тенденцией интеграции, глобализации мировой экономики. По словам аналитика А.Н. Афанасьева, начавшийся с Лиссабонской конвенции
1997 года «… Болонский процесс является сегодня точкой отсчета интеграции России в Европу». Необходимость вхождения в него России отмечается в целом ряде документов Минобразования и науки РФ.

Однако при всем внешнем успехе компетентностного подхода и связанных с ним технологий оценки трудно не согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно отстает от красивых построений Дэвида МакКлелланда и его последователей. Не в последнюю очередь здесь сыграла роль сама экономическая ситуация 1990-х годов. Люди вынуждены были находить быстрые и эффективные решения, для того чтобы элементарно прокормить семью или же заработать большие деньги в общей неразберихе. О собственной научной школе и идеях в ситуации сильнейшего отставания и повального увлечения всем западным вообще говорить не приходилось. В итоге это отразилось и на обучении, и на оценке, да и на всех других областях современного HR-менеджмента.

Вопросы для повторения и закрепления материала

Задания для самостоятельной работы

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.

Одна из трактовок термина «компетенции» – область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например – поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в HR. Другая трактовка – сочетание способности и желания к определенному поведению, например – способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина – симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например – знание ТК РФ и организованность.

Неоднозначность и вольное применение термина является неудобным для построения наукоподобного текста, или для точных исследований, но на практике (исследование, проведенное для конкретной организации) такой подход, похоже, работает.

Применение термина для описания должности и для характеристики человека различается тем, что у конкретного сотрудника можно оценить желание, интерес вести себя так, а не иначе. Например, способность и умение играть на валютной бирже может подкрепляться интересом, и даже здоровым азартом, в то время как полное отсутствие интереса будет означать отсутствие данной компетенции.

Для оценки человека в должности обычно выбирают ключевые компетенции (такие как «поиск и подбор персонала», например), а потом разбивают их на те психологические, профессионально важные составляющие, а также умения. Способность искать и подбирать персонал, а также желание конкретного человека заниматься именно этой работой оценить достаточно сложно. В то время как коммуникативные способности и стрессоустойчивость измерить больше шансов.

В статье из журнала Кадровый менеджмент, датированной 2003 годом, Ольга Батурина перечисляет . Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. – Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» – рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.
HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ – мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

Портал HT.ru , лаборатория «Гуманитарные технологии» пошла грамотным путем, чтобы выяснить ключевые компетенции HR и спросила о них у специалистов – HR-менеджеров и директоров.

Читатели могут ознакомиться с результатами второго исследования, проведенного 16-17 апреля на выставке «Персонал-Москва – 2008» и первого тура, прошедшего 10 апреля на конференции «HR-Networking»

Интернет-этап длится по сей день и вы можете принять в нем участие.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания (чем больше номер, тем, по мнению респондентов, менее важна компетенция)

1. Проведение интервью с соискателями

2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)

3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)

4. Командная работа (срабатываемость)

5. Разработка систем поощрения (мотивации)

6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)

7. Корпоративная лояльность (преданность)

8. Комплексная аттестация работников

9. Личная организованность и дисциплина

10. Убеждение (воздействие на людей)

11. Принятие решений при неопределенности

12. Инициативность (ставит и решает проблемы)

13. Дисциплина (точность при выполнении задач)

14. Ведение кадрового делопроизводства

15. Опросы удовлетворенности персонала

16. Обучаемость новым информационным технологиям

17. Делегирование (распределение задач)

18. Карьерное консультирование работников

19. Личные высокие карьерные амбиции

20. Организация корпоративных мероприятий

21. Применение тестовых технологий

Интересен также опрос лаборатории «Гуманитарные технологии» на тему
«Что Грамотный HR-специалист не делает никогда

Н е забывает сообщить соискателю о решении, принятом компанией, даже если оно отрицательное – 31,6%

Н е спрашивает, под каким знаком Зодиака родился соискатель и какое у него любимое число – 26,4%

Н е опаздывает на встречи с соискателями – 11,6%

Н е дает однозначных ответов, а только прогнозы («этот соискатель, может быть, и хороший, а, может быть, и плохой») – 8,8%

Н е проводит стресс-интервью – 8,8%

Н е называет людей человеческими ресурсами – 8%

Д ругой ответ – 4,8%

Другие ответы были следующими:

Не делит людей на лишних и не лишних. просто был свидетелем, когда hr-щик проводил такое деление в открытую

Не спит с соискателями

Не забывает сообщить соискателю о решении, принятом компанией, даже если оно отрицательное

Не врет

Работает в интересах компании, не сам по себе, а придерживаясь общей стратегии развития. в разработке которой принимает активной участие

Не создает обстановки, при которой соискатель чувствует себя некомфортно, гадко и униженно

Не позволяет кандидату ввести себя в заблуждение, вывести из себя и т.д.

Не использует собеседование как способ самоутверждения

Эксперт по стратегическому позиционированию – насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?

Заслуживающий доверия активист (credible activist) – способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т.ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?

Управляющий парадоксами (Paradox navigator) – способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?

Агент перемен, в т.ч. культурного плана (Сulture and change champion) – способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?

Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) – насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?

Гарант мотивации (Total Reward Steward) – насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.

Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) – способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?

Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) – способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?

Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) – может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?

Для того, чтобы HR-стратегия и HR-тактика позволила улучшить результаты деятельности бизнеса как такового, необходимо, по мнению Д.Ульриха (прим. автора - Ульрих Д., Брокбэнк У., HR в борьбе за конкурентное преимущество, Претекст, 2007 ) , следующее:

Во-первых, менеджеры по персоналу должны обеспечивать преобразование бизнес-стратегий в практическую деятельность компании (практики управления персоналом).
Во-вторых, они должны разрабатывать стратегию работы департамента управления персоналом, которая помогает как сотрудникам, так и клиентам понять суть и цели HR-системы. При этом стратегия HR-подразделения должна быть направлена на повышение эффективности как системы управления персоналом, так и самой службы управления персоналом (Как мы уже обсуждали, это «две большие разницы»).

В-третьих, менеджеры по персоналу должны все свои действия согласовывать с существующей бизнес-стратегией. Это предполагает диагностику и поиск путей совершенствования менеджмента персонала и предоставления внутренних HR-услуг.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДЕПЕРТАМЕТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

САМАРСКИЙ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

«МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ ПЕДОГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовой проект

Оц енка компетенций менеджера по персоналу

по дисциплине «Организация труда персонала»

студента 3 курса очной формы обучения группы

САМАРА 2009

Введение

1. Сущность понятия компетенция

1.1 Особенности деятельности менеджера по персоналу

1.2 Американский и японский подходы

1.3 Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

2. Критерии оценки компетенций

2.1 Ключевые компетенции менеджера по персоналу

2.2 Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность

3. Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.1 Характеристика организации

3.2 Оценка компетенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.3 Предложения по усовершенствованию работы менеджера по персоналу

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, куда входят менеджеры по персоналу, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность темы. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: оценка ключевых компетенций менеджера по персоналу.

Задачи работы:

1) изучить теоретические аспекты управления персоналом

2) проанализировать деятельность менеджера по персоналу

3) изучить ключевые компетенции менеджера по персоналу

В первой главе рассмотрено само понятие компетенция, что оно означает, какие аспекты деятельности менеджера в себя включает. Отличие его от компетентности и профессионализма.

Во второй главе будут рассмотрены ключевые компетенции менеджера по персоналу и методики оценки этих компетенций

В третьей главе рассмотрены компетенции менеджера по персоналу на ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения». И так же предложу мероприятия по усовершенствования работы менеджера по персоналу на данном предприятии. менеджер персонал управление кадровый

Для создания данной курсовой работы использована литература под редакцией таких авторов, как: Базаров Т.Ю., Коно Т., Оучи У.Г.

1. Сущность понятия компетенция

1.1 Особенности деятельности менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер по персоналу, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер по персоналу организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995.

В-третьих, менеджер по персоналу поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджера по персоналу автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. - М., 1992.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. - 1997. - №6.

1.2 Американский и японский подходы

В настоящее время высказывание "кадры решают все" приобретает второе дыхание, поэтому для эффективной работы предприятия необходимо формирование целостной концепции управления персоналом, в центре которой находится человек с его ценностями, взглядами и убеждениями. Считается, что данная концепция имеет "национальный оттенок". В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. Сравнительная характеристика 2-х подходов к управлению персоналом приведена в таблице.

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом организации:

Критерий организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный найм)
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата

Сравнивая приведенные стили управления с точки зрения их соответствия для формирования и развития человеческого капитала организации, можно отметить, что японский стиль управления наиболее прогрессивный, инновационно и гуманистически ориентированный. Если английские, немецкие, а также и американские организации в подавляющем большинстве своем склонные обеспечивать свои кадровые потребности с помощью кадровых агентств (то есть с помощью источников внешней среды), то японские фирмы, напротив, ориентированные на «выращивание» собственного человеческого капитала; они признают этот ресурс и заботятся его развитием.

Изложенная сущность технократического и гуманистического подходов может быть изображена двумя предметами, которые содержатся в «черном ящике» и образно характеризуют преобладающие системы управления персоналом в США и Японии.

Для американской системы управления персоналом это может быть обычный кирпич, что символизирует работника соответствующей категории и квалификации, то есть такого, который необходим американским фирмам и которого они привлекают в соответствии с потребностями. Для японской системы управления характерным является принятие на работу работника как неотесанного камня, который будет «обрабатываться, оттачиваться» в соответствии с потребностями фирмы.

Стремление многих современных компаний до формирования эффективной системы управления персоналом побуждает к изучению разных теорий, выводов и подходов, которые предлагались учеными и практиками-управленцами, и выбора наиболее приемлемых к определенному социально-экономическому положению, адаптации их соответствию условий внешней и внутренней среды организации. Формирование современных управленческих подходов к системе управления персоналом предусматривает применение знаний, умений, что предлагает наука управления персоналом и которые на практике доказали свою эффективность и способность обеспечивать организациям конкурентоспособность и стойкое положение на рынке. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1 - «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать;

2 - «Не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы.

Весьма важный показатель американского умения организовывать - увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего - своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М., 1993г.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара http://www.xserver.ru/user/uprzr/ , есть шесть характерных признаков японского управления:

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. 3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. 6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. http://www.xserver.ru/user/uprzr

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод:

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о квазипостоянном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

1.3 Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

Компетентность - 1) область полномочий управляющего органа, должностного лица; круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами; 2) знания, опыт в той или иной области. http://ru.wiktionary.org/wiki/компетентность

Компетенция (от лат. competere -- соответствовать, подходить) -- это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников);

Компетенция -- это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция -- совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности. http://ru.wikipedia.org/wiki/Компетенция_(управление_персоналом)

Профессионализм -- особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях.

В понятии «профессионализм» отражается такая степень овладения человеком психологической структурой профессиональной деятельности, которая соответствует существующим в обществе стандартам и объективным требованиям. Профессионализм рассматривается в качестве интегральной характеристики человека-профессионала (как индивида, личности, субъекта деятельности и индивидуальности). Профессионализм человека -- это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций. http://ru.wikipedia.org/wiki/Профессионализм

Компетентность -- знания и опыт человека в определенной области. Компетенции -- набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на определенную должность в организации: знания, навыки, отношение к работе.

Профессионализм - система устремлений человека.

Можно сказать, что компетентность -- характеристика человека, компетенции -- характеристики должности, а профессионализм - характеристика выполнения человеком работы по своей специальности.

Компетентность подразумевает, что человек способен действовать эффективно. Компетенции регламентируют, что именно должен знать и уметь делать сотрудник для того, чтобы быть способным достичь целей и решить задачи, поставленные перед ним, занимающим данную позицию в организации.

2. Критерии оценки компетенций

2.1 Ключевые компетенции менеджера по персоналу

Одна из трактовок термина «компетенции» - область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например - поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в менеджменте. Другая трактовка - сочетание способности и желания к определенному поведению, например - способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина - симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например - знание ТК РФ и организованность.

Ключевые компетенции менеджера по персоналу. Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. - Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания: Липатов Ю.А. Менеджмент / Ю.А. Липатов. - СПб.: Фаворит, 2007

1. Проведение интервью с соискателями

2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)

3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)

4. Командная работа (срабатываемость)

5. Разработка систем поощрения (мотивация)

6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)

7. Корпоративная лояльность (преданность)

8. Комплексная аттестация работников

9. Личная организованность и дисциплина

10. Убеждение (воздействие на людей)

11. Принятие решений при неопределенности

12. Инициативность (ставит и решает проблемы)

13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)

14. Ведение кадрового делопроизводства

15. Опросы удовлетворенности персонала

16. Обучаемость новым информационным технологиям

17. Делегирование (распределение задач)

18. Карьерное консультирование работников

19. Личные высокие карьерные амбиции

20. Организация корпоративных мероприятий

21. Применение тестовых технологий

Требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

Знание должностных и функциональных обязанностей менеджмента, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;

Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;

Владение искусством управления человеческими ресурсами;

Владение искусством налаживания внешних связей;

Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию;

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

Информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

Знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Список наиболее часто используемых названий компетенций менеджера Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe, Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons. - M., 1993

Приложение 1.

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

Он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

Участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

Предметом труда является информация;

Средством труда -- организационная и вычислительная техника;

Результатом труда -- управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Существует группа требований, связанная со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

· высокое чувство долга и преданность делу;

· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

· умение четко выражать свои мысли и убеждать;

· уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ - мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

2.2 Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность

При оценке компетенций менеджера по персоналу можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования -- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Мациевский С.Э. Исследования систем управления. - М.: Экономика, 2007

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. Приложение 2.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 -- незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте. - СПб., 2006.

3. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты -- как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей". Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

Конкретными, т.е. предметными и специфическими;

Измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

Значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

Ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте. - СПб., 2006.

4. Метод "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. Журнал «Кадровое дело» №11, ноябрь 2004

Рассмотренные выше методы (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

* сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

* основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

* ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

3. Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.1 Характеристика организации

Наименование предприятия - ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Руководитель - Генеральный директор

Организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество

Миссия, цели и задачи предприятия:

Приложение 4.

ОАО «Завод Нефтемаш» изготавливает оборудование для бурового и нефтепромыслового оборудования. Поэтому далеко не каждый способен понять их необходимость и нужность, ведь это не товары народного потребления. Это для обычного человека ИГ, ПГ, ЛВС, ЛСГС ничего не значащее название, а буровики и нефтедобытчики хорошо знают и давно применяют на практике

Если посмотреть каталог ОАО «Завод Нефтемаш», то наглядно можно увидеть весь перечень продукции, которую выпускает завод. Сегодня - одна из самых востребованных продукций, которую выпускает завод - блоки очистки и циркуляционные системы, мобильные системы трех, четырех- ступенчатой очистки бурового раствора..

Прежде чем перейти к серийному выпуску систем и блоков, руководители и главные специалисты предприятия десятки раз встречались с нефтяниками, выслушивали их пожелания, потребности сегодняшнего дня именно в такой продукции, изучили рынок машиностроительной отрасли и пришли к выводу, что завод может эту продукцию делать, а главное в ней есть потребность.

Организационная структура предприятия. Приложение 3.

Зам. генерального директора по коммерческим вопросам , ответственный за заключение договоров вместе с отделом сбыта проводит большую подготовительную работу перед подписанием договора. Работа с заказчиком очень многогранна. На этом этапе необходимо понять, что же хочет заказчик, предложить необходимую ему продукцию. И уже на этом этапе необходимо убедить заказчика, что завод является надежным партнером, желающим выполнить свою работу таким образом, чтобы людям захотелось еще не раз обратиться.

После заключения договора на поставку нашего оборудования эстафету подхватывает конструкторский отдел , при непосредственном участии технического директора . Работа отдела с момента получения технического задания начинается с детального изучения требований заказчика и требований к комплектующему оборудованию. После составления эскизной компоновки по техническому заданию начинается согласование документации с заказчиком, после чего разработка чертежей на детали и узлы индивидуальной конструкции и привязка унифицированных узлов и деталей к предполагаемой конструкции. Когда чертежи на детали и узлы готовы, эстафету принимает технологический отдел , параллельно с производственниками.

Одновременно с подсчетом норм материала ведется технологическая подготовка производства: заказывается необходимый режущий и измерительный инструмент, изготавливается технологическая оснастка, разрабатываются технологические процессы изготовления деталей и сборочных единиц изделия. Для выполнения производственного плана, к началу запуска в производство, отдел закупок должен поставить все необходимые материалы, комплектующие и оборудование. От правильного выбора поставщиков во многом зависит качество выпускаемой продукции.

На сегодняшний день на заводе создано 4 цеха.

Цех № 1 выпускает конвейеры шнековые, линейные вибросита, ситогидроциклонный сепаратор, кран пробковый, втулки цилиндровые для буровых насосов, занимается мех.обработкой деталей, идущих на изготовление Блоков очистки и циркуляционных систем.

Работа в цехе № 2 распределена по бригадам. Их пять. Цех занимается выполнением механосборочных работ. На нем лежит основная ответственность за выпуск готовой продукции.

Цех № 3 выполняет работы по подготовке поверхностей путем пескоструйной зачистки и покраской готовой продукции.

Цех № 4 отвечает за монтаж оборудования непосредственно на месте, его гарантийное и сервисное обслуживание, едет вместе с колонной к месту «приписки». Там они проводят не только шеф-монтаж, но и обучение персонала на предмет правильной эксплуатации.

Главенствующую роль на заводе занимает производственно- диспетчерский отдел . Задача отдела- организация ритмичной работы в цехах основного производства в соответствии с производственными планами, календарными графиками, разрабатываемыми отделом. Специалисты отдела осуществляют оперативный контроль за ходом производства и межцеховыми передачами заготовок, деталей, узлов.

Особое значение сегодня придается качеству выпускаемой продукции. Отдел технического контроля ведет ежедневный операционный контроль на всех стадиях производственного процесса.

Работать часто приходится в авральном режиме: сроки поджимают, продукция нужна буровикам. Люди понимают, что необходимо отдать заказчику продукцию к тому сроку, когда она ему нужна.

3.2 Оценка ком петенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Функционал кадровой службы и критерии деятельности:

Определение кадровой политики и стратегии предприятия.

Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источники её удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

Ведение учета стажа работников предприятия, подготовка документации по пенсионному страхованию, документов для назначения пенсий работникам предприятия, представление их пенсионный фонд.

Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям или привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Выдача справок по месту требования о работе на предприятии, занимаемой должности.

Контроль исполнения руководителями подразделений действующих нормативно-правовых актов, а также приказов и распоряжений по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Анализ движения кадров, причин текучести кадров, разработки мероприятий по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Обеспечение социальных гарантий трудящимися в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.

Составление графиков отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками, предоставление дополнительных отпусков, учет использования работниками отпусков.

Оформление и учет командировок.

Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема на работу, перемещений, увольнения, нарушений трудового законодательства, принятие мер по устранению причин порождающих жалобы и заявления.

Составление всей установленной отчетности по кадровым вопросам.

Ответственность кадровой службы:

Ответственность за надлежащее и своевременное выполнения отделом задач и функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела кадров.

На начальника отдела кадров возлагается персональная ответственность за:

Организацию работы отдела, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений, поручений вышестоящего руководства, действующих нормативно-правовых актов по своему профилю деятельности.

Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки документов, ведение делопроизводства в соответствии с правилами и инструкциями.

Соблюдение работниками отдела правил внутреннего трудового распорядка, санитарно- противоэпидемического режима, противопожарной и промышленной безопасности.

Рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Предоставление в установленном порядке достоверной статистической и иной информации о деятельности отдела.

Готовность отдела к работе в условиях чрезвычайных ситуаций

Соответствие действующему законодательству визируемых им проектов приказов, инструкций, справок и других документов.

Работники отдела кадров при оценке деловых качеств персонала предприятия обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся персональные данные о работниках.

Ответственность работников отдела кадров устанавливается должностными инструкциями.

Характеристика службы управления персоналом.

Службой управления персоналом на предприятии является отдел кадров, состоящий из двух сотрудников. Его возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находится инспектор по кадрам.

Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.

На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет. Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от нее производится руководителем предприятия.

Менеджер по персонал у относится к категории специалистов.

...

Подобные документы

Теоретические аспекты развития деловой этики. Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу, их значимость для успешной его деятельности. Сущность нравственной оценки профессии. Исторические этапы развития этики кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 02.05.2009

Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012

Основные профессиональные роли и функции менеджера по персоналу. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Изучение состава автоматизированного рабочего места и его информационного обеспечения. Определение содержания информационных потоков фирмы и анализ должностных обязанностей менеджера по персоналу. Техническое оснащение АРМ менеджера по кадрам фирмы.

отчет по практике , добавлен 11.01.2013

Исследование процесса построения карьеры менеджера по персоналу в современных условиях на примере американской продовольственной компании "Mars Incorporated". Характеристика понятия, основных видов и этапов карьерного роста, фаз развития профессионала.

курсовая работа , добавлен 30.11.2011

Особенности и цели деятельности менеджера, его важнейшие функции. Мотивация сотрудников и организационная структура управления рестораном. Модель отношений менеджера по персоналу и коллектива. Автоматизизация управления рестораном и обучение персонала.

курсовая работа , добавлен 26.04.2010

Исторические периоды развития конфликтологии как науки. Рассмотрение сущности, видов и причин возникновения конфликтов с психологической точки зрения. Ознакомление с действиями менеджера по управлению трудовым конфликтом на примере ООО "Морской лед".

курсовая работа , добавлен 05.03.2013

Функции менеджера по персоналу. Варианты размещения кадровых подразделений в оргструктуре. Определение степени укомплектованности предприятия персоналом. Методы планирования потребности в персонале. Собеседование при приеме на работу, составление резюме.

контрольная работа , добавлен 24.04.2011

Анализ деятельности исследуемой организации и ее кадровой службы. Особенности и анализ профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге. Направления совершенствования профессионального развития HR-менеджера.

контрольная работа , добавлен 15.10.2014

Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия. Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу. Разработка системы материального стимулирования работников.