La începutul secolului al XX-lea, cei mai pricepuți directori corporativi, precum Alfred Sloan Jr. General

Orez. 8.3.

(structura de conducere a Fabricii de sticlă Bor, 1997)

Motoare(General Motors) și colegii săi din Procter & Joc de noroc(Procter & Gamble) Du Pont(Dupont) și Sears(Sears) și-a dat seama că structura funcțională tradițională nu le mai răspundea nevoilor. La analizarea dimensiunii la care aceste organizații au crescut sau plănuiau să se dezvolte în viitorul apropiat, a devenit evident că utilizarea continuă a structurii funcționale a organizației ar duce la probleme serioase. Dacă o firmă uriașă încearcă să își organizeze toate activitățile în cadrul a trei sau patru departamente majore, atunci pentru a reduce sfera de control a fiecărui manager într-o măsură acceptabilă, fiecare astfel de departament trebuie să fie împărțit în sute de divizii. Acest lucru, la rândul său, duce la faptul că lanțul de comandă devine incredibil de lung și de greu de gestionat. În plus, multe dintre aceste firme mari și-au răspândit activitățile pe zone geografice mari, ceea ce face foarte dificil pentru un singur manager al unei zone funcționale (cum ar fi marketing) să mențină controlul asupra tuturor acestor activități. Situația a fost complicată de diversificarea sporită a activităților unui număr de firme. Unele firme au început să producă și să vândă produse destinate mai multor grupuri diferite de clienți.

Opinia expertului

Peter Drucker despre structura diviziei

În timpul procesului organizatoric într-o corporație Motoare generale la începutul anilor 1920 Alfred P. Sloan Jr. a făcut următorul pas. A reușit să găsească un răspuns în ceea ce privește organizarea unei mari și complexe companii de producție. După cel de-al Doilea Război Mondial, demersul lui Sloan, în care s-a folosit organizarea funcțională a lui Fayol, a urmărit să formeze unități de producție, divizii separate, dar afacerea s-a construit pe baza descentralizare federală, acestea. putere descentralizatăȘi control centralizat, a fost considerat modelul organizațional dominant în întreaga lume, în special în companiile mari.

Astfel, pe măsură ce o firmă crește la o dimensiune mare, operează în diferite regiuni geografice, își diversifică produsele sau liniile de produse sau deservește noi grupuri de clienți diferite de cele deservite anterior, structura funcțională devine rapid inadecvată obiectivelor firmei. În acest caz, structura funcțională face loc unei structuri divizionare.

Construcția structurilor divizionare se poate baza pe diverși factori: produse, regiuni geografice, diferite grupuri de consumatori.

Structura divizionară se caracterizează prin prezența unităților structurale autonome în organizație, care, de regulă, au propria lor producție, marketing, aprovizionare și vânzări. Dacă într-o structură funcțională marketerii se unesc și lucrează la toate produsele companiei, atunci într-o structură divizială se creează departamente de marketing independente în cadrul fiecărei divizii. În același timp, fiecare departament are un număr mic, îi sunt alocate resurse adecvate și se concentrează pe o linie de produse sau un segment de clienți. Rezultatul este duplicarea departamentelor pentru mai multe linii de produse.

Adesea, serviciile financiare, resursele umane și departamentele de cercetare și dezvoltare pot rămâne centralizate, șefii acestor funcții raportând direct consiliului de administrație, împreună cu managerii de divizie. În plus, compania are mai multe divizii centralizate (sediul companiei) pentru a dezvolta strategia și a controla atingerea obiectivelor strategice. Coordonarea activității diviziilor se realizează prin planuri și programe elaborate de serviciile de la sediu.

Prezența unei structuri diviziale permite managerilor superiori să delege autoritate managerilor unităților de afaceri individuale și să își concentreze eforturile asupra obiectivelor strategice ale companiei în ansamblu. O diferență semnificativă între o structură divizionară și una funcțională este că lanțul de management pentru fiecare funcție converge la un nivel inferior al șefului de divizie. Într-o structură de diviziune, diferențele de opinie între departamentele de cercetare și dezvoltare, marketing, producție și finanțe vor fi rezolvate mai degrabă la nivelul unității de afaceri decât la nivelul președintelui. Astfel, structura diviziei încurajează descentralizarea: luarea deciziilor este deplasată în jos cu cel puțin un nivel al ierarhiei, eliberând timp și energie președintelui și managerilor de top pentru planificarea strategică.

Fiecare divizie are libertatea deplină de a opera pe piață în limitele planurilor și bugetelor strategice generale, este responsabilă pentru producția și vânzarea produsului sau serviciului său și este un centru de profit sau un centru de investiții. Adesea, principalul indicator al raportării diviziei este ROI – rentabilitatea investiției realizate într-o anumită unitate de afaceri.

Toate formele de departamentalizare divizială au aceleași avantaje și dezavantaje, deoarece au același scop - creșterea eficienței răspunsului organizației la factorii de mediu specifici (Tabelul 8.3).

Tabelul 8.3

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management divizional

Avantaje	Defecte
Adaptat la schimbările rapide într-un mediu instabil, răspunde rapid la cerințele pieței, se adaptează la diferențele de produse, regiuni, consumatori	Provoacă competiție între divizii pentru resurse (în primul rând pentru investiții) la nivelul întregii corporații
Eliberează timpul directorilor superiori pentru planificarea strategică generală	Creează problema repartizării costurilor generale ale companiei între divizii
Definește clar responsabilitățile șefilor de divizie, simplificând controlul asupra activităților acestora	Creează probleme cu cantitatea de autoritate acordată managerilor de divizie
Menține specializarea funcțională (și toate beneficiile acesteia) în cadrul fiecărui departament	Deteriorează coordonarea între producătorii diferitelor produse
Creează condiții pentru dezvoltarea managerilor strategici	Face dificilă integrarea și standardizarea diferitelor zone de producție
	Mai puțin economic decât structura funcțională

Astfel, pentru a face față noilor provocări care decurg din dimensiunea firmei, diversificarea, tehnologia și schimbările de mediu, conducerea acestor firme cu gândire de viitor a dezvoltat o structură organizatorică divizială, conform căreia organizația este împărțită în elemente și blocuri în funcție de tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de cumpărători sau regiuni geografice.

Una dintre cele mai comune modalități de dezvoltare a firmelor este aceea că acestea măresc gama de produse produse și vândute. Dacă acest proces este gestionat cu succes, mai multe linii de produse pot atinge volume de vânzări atât de mari încât ele însele pot necesita o structurare semnificativă și se vor dovedi a fi un factor decisiv în succesul organizației în ansamblu. În prezent, cei mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează o structură de management al organizației diviziale de produse.

Cu această structură, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs. Managerii departamentelor funcționale îi raportează (Fig. 8.4).

Structura produsului permite unei companii mari să dedice un anumit produs atât de multă atenție cât îi acordă o companie mică care produce unul sau două tipuri de produse. Firmele cu o structură de produs obțin un succes mai mare în producerea și vânzarea de produse noi decât firmele cu alte tipuri de structuri organizaționale. Poate că acest lucru se datorează faptului că structura produsului este foarte clară cu privire la cine este responsabil pentru realizarea unui profit: se caracterizează prin controlul cu succes al costurilor și respectarea programelor de expediere. Organizațiile cu o astfel de structură sunt, de asemenea, capabile să răspundă mai rapid decât firmele cu o structură funcțională la schimbările în condițiile concurentei, tehnologie și cererea clienților. Un alt efect pozitiv al tuturor activităților pentru un anumit produs sub conducerea unei singure persoane este coordonarea îmbunătățită a muncii. Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de băcănie are propriile sale unități funcționale, dar poate nu de dimensiunea pentru a utiliza cât mai eficient facilitățile și echipamentele disponibile. Această problemă apare în special în fabricile cu producție de masă și echipamente care, de regulă, pot funcționa 24 ore pe zi.

organizatoric structura, orientat spre consumator. Unele organizații produc o gamă largă de produse sau servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de clienți sau piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi clar definite sau specifice. Dacă doi sau mai mulți dintre acești clienți devin deosebit de importanți pentru o firmă, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată spre client, în care toate diviziile sale sunt grupate în jurul unor grupuri specifice de clienți (Figura 8.5).

Scopul unei astfel de structuri este de a satisface acești clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup dintre ei. Marile edituri au secții care produc cărți pentru adulți, pentru tineri și manuale pentru școlile superioare și gimnaziale. Fiecare dintre aceste divizii se concentrează pe clientul său și acționează ca o companie practic independentă; fiecare are propriile sale departamente editoriale, de marketing, financiare și de producție. Departamentalizarea pe clientelă este adesea folosită și în companiile de comerț cu ridicata și cu amănuntul. Astfel, companiile de închirieri auto au departamente speciale pentru deservirea clienților individuali și a parcurilor auto.

Structura organizatorică regională

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la nivel internațional, atunci poate fi oportună structurarea organizației pe o bază teritorială, de exemplu. la locul diviziilor sale. Acest principiu de grupare este utilizat de obicei atunci când există diferențe semnificative în condițiile logistice sau cerințele clienților între zonele geografice (Figura 8.6).

Orez. 8.6.Structura organizatorică regională a companiei de bere Baltika

O structură regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației. Avantajul competitiv poate fi obținut prin producerea sau comercializarea unui produs sau serviciu care este adaptat caracteristicilor unei țări sau regiuni date. Organizația-mamă asigură recunoașterea mărcii și îndeplinește unele funcții administrative generale, în timp ce controlul zilnic și funcțiile de luare a deciziilor sunt delegate filialelor locale sau regionale sub o astfel de structură descentralizată. Un exemplu binecunoscut de structuri organizatorice regionale sunt organizațiile de vânzări ale firmelor mari.

Alegerea orientării diviziale

Departamentalizarea produselor facilitează dezvoltarea rapidă și eficientă a noilor tipuri de produse; departamentalizarea pe clientelă permite companiei să țină cont cât mai eficient de nevoile celor mai importanți consumatori pentru aceasta; teritorială - vă permite să luați în considerare mai pe deplin legile locale, sistemul socio-economic și piețele pe măsură ce geografia activităților companiei se extinde. Prin urmare, alegerea structurii ar trebui să se bazeze pe care dintre acești factori este cel mai important pentru implementarea strategiei organizației și atingerea obiectivelor acesteia.

• Egorshin A.P. Managementul Personalului. N. Novgorod, 1997. P. 205.
• Drucker P. F., Maciarello D. A. Decret. op. p. 539.
• Daft R. Teoria organizației. p. 120; Borisova L. G. Decret. op. p. 52.
• Vikhansky O. S., Naumov A. I. Decret. op. p. 371.
• Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. M., 2009. P. 318.
• Potrivit companiei de bere Baltika. URL: coporate.baltika. ru/corpstruct/structure.html

Structura managementului divizional presupune o delimitare clară a funcțiilor în cadrul companiei. Apare atunci când principalul criteriu de unire a angajaților este produsul produs.

Apariția unei structuri detaliate se datorează creșterii puternice a dimensiunii companiei, diversificării în cadrul acesteia și complicației proceselor de producție pe măsură ce mediul se schimbă. Să luăm în considerare elementele de bază ale formării, avantajele, dezavantajele și tipurile de astfel de structuri.

Concept

Structura de conducere divizională este inclusă în grupul de instrumente intermediare de organizare a producției. În plus, este ierarhic. În același timp, reprezintă un sistem care se caracterizează printr-o mai mare flexibilitate și diversitate. În unele surse, o astfel de diviziune este uneori numită descentralizare.

Acest tip de structură organizatorică a fost introdus mai întâi de întreprinderea de familie PS Du Pont (anii 20) și apoi de General Motors. Acolo, structura a fost descentralizată prin segmentarea producției în funcție de grupuri socio-economice de cumpărători profitabili.

Caracteristica principală a structurii este că fiecare lanț de control după funcție converge într-o ierarhie divizională la un nivel inferior.

Delimitează în mod clar managementul pentru produse și funcții individuale. Se numește uneori o structură de produs, programatică, independentă pentru unitățile de afaceri.

Este o varietate perfectă de opțiuni ierarhice.

Unde este folosit?

Domeniul principal de aplicare: companii multi-industriale, întreprinderi cu ramuri separate pe regiune, companii care lucrează cu proiecte inovatoare complexe.

Structura de conducere divizială este utilizată pe scară largă în marile organizații comerciale, în principal în corporațiile internaționale, ceea ce este unul dintre numeroasele lor avantaje. Utilizarea lui ne permite să aducem centrele de decizie mai aproape de locurile în care apar probleme. Datorită acestei structuri, deciziile sunt luate mai rapid, iar o bună cunoaștere a așteptărilor mediului imediat, condițiilor externe și interne în care își desfășoară activitatea organizația facilitează luarea opțiunilor potrivite. Este foarte important să existe independență a personalului de conducere al filialei, precum și responsabilitatea acestora pentru rezultatele finale, care ar trebui să fie motivante și să creeze stimulente pentru rezolvarea tuturor problemelor.

O structură de management divizional este, de asemenea, creată atunci când o companie se confruntă cu probleme asociate cu creșterea și diversificarea producției. Managerii trebuie să găsească o modalitate de a depăși neajunsurile opțiunilor funcționale. Ei selectează o unitate separată în cadrul companiei care produce produse pentru anumite segmente de piață și clienți. Structura diviziei este formată din departamente mai mici, care sunt mai ușor de gestionat. Acestea sunt conduse de conducere și administrație, care îi sprijină cu factori financiari și juridici și controlează și coordonează activitățile.

Ramurile sunt independente într-o anumită zonă unele de altele. Fiecare dintre ele poate avea departamente diferite, în funcție de specific.

Posibilitățile de utilizare a unei structuri de management divizional pentru o organizație sunt următoarele:

• În companiile mari la extinderea activităților de afaceri.
• În unități de producție cu o gamă largă de produse.
• În organizaţiile cu diversificare.
• În companii ale căror activități sunt puțin afectate de inovațiile tehnologice.
• La intrarea pe o piață străină.

Defecte

Printre principalele dezavantaje ale structurii de conducere diviziale se numără:

• Necesitatea unui leadership de calitate.
• Dificultate în coordonarea între departamente.
• Dublarea funcțiilor duce la creșterea costurilor de management.
• O politică unificată și posibilitățile de implementare a acesteia devin din ce în ce mai complexe.
• Personalul este dezbinat.
• Ierarhie.
• Posibilitatea de conflicte între departamentele individuale.
• Utilizarea ineficientă a resurselor din cauza atribuirii acestora unui anumit produs sau regiune.
• Limitarea dezvoltării profesionale a angajaților.
• Nu există nicio oportunitate de a utiliza economiile de scară.
• Nivelul de specializare tehnică în cadrul departamentelor funcționale este scăzut.
• Puține oportunități de a câștiga experiență.
• Probleme de coordonare a acțiunilor.

Avantaje

Printre principalele avantaje ale structurii de management organizațional divizional se numără următoarele:

• Cea mai strânsă legătură între procesele de producție și consum.
• Răspuns eficient la schimbările din mediul extern, adaptare cu succes.
• Creșterea proceselor de coordonare între departamente.
• Apariția unor avantaje competitive pentru divizii.
• Responsabilitatea este clar delimitată.
• Independenta, natura independenta a unitatilor.
• Simplificarea activității conducerii de vârf a companiei.
• Simplificarea comunicatiilor in cadrul companiei.
• Concentrarea pe un anumit produs, consumator, regiune, care oferă oportunități de specializare.
• Concentrați-vă pe obținerea rezultatului final maxim.
• Separarea managementului operațional și strategic.
• Amploarea gândirii managementului, flexibilitatea perceperii situației.

Bazele formării

Criteriul de identificare a unei structuri de conducere diviziale a unei întreprinderi este metoda descentralizării drepturilor și responsabilităților. Separarea este de obicei însoțită de o grupare de entități și constă în identificarea segmentelor (diviziunilor) organizaționale interne cu un grad ridicat de independență.

Diviziunile sunt unități relativ independente și, în unele cazuri, pot avea chiar personalitate juridică (de exemplu, centre de profit sau de cost: performanța lor este evaluată pe baza veniturilor sau eficienței). Managerii au autoritatea de a lua decizii în ceea ce privește funcțiile care au cel mai mare impact asupra succesului domeniului lor de activitate (cel mai adesea acestea sunt producția, vânzările, achizițiile).

Circuit și caracteristici

Caracteristicile formării unei structuri de conducere de tip divizional sunt reflectate în tabelul de mai jos.

Tip constructie	Caracteristici	Avantaje	Defecte
Diviziune	O divizie este o grupare de unități organizaționale interne dintr-o întreprindere în funcție de produse sau grupuri de clienți, regiuni de producție sau puncte de distribuție. Acest lucru se poate întâmpla în diverse moduri, de exemplu, ca centre de profit sau centre autorizate să ia decizii în domeniul activităților de investiții.	Promovează independența departamentelor interne, provoacă un efect sinergic și facilitează managementul unei anumite organizații.	Poate provoca acțiuni centrifuge, conflicte între unități individuale, de exemplu, în cazul distribuției de resurse într-o întreprindere.

Soiuri

Trei principii de bază sunt utilizate pentru împărțirea în cadrul acestei structuri:

• Produs: conform specificului produselor sau serviciilor.
• Orientarea către client.
• Orientare pe regiune (teritoriu de serviciu).

Conform acestor principii, se disting următoarele tipuri de structuri de management organizațional divizional:

• Diviziune și produs.
• Orientat spre consumator.
• Opțiuni divizionare-regionale.

Caracteristicile structurii liniar-diviziune

Structura de management liniar-divizional poate fi reprezentată printr-o opțiune orientată spre consumator.

Diviziuni:

• Pentru populația rurală.
• Pentru populația urbană.
• Pentru persoane fizice.

Aceste departamente sunt conduse de un singur manager, de exemplu, directorul companiei, deși fiecare dintre ele are un șef (persoana responsabilă de funcționarea departamentului). Această structură este creată acolo unde produsele produse sunt omogene, dar pot fi adaptate nevoilor consumatorilor individuali. Scopul acestei opțiuni de management este de a satisface nevoile unor grupuri specifice de clienți. O divizie separată deservește piața independentă de consum.

Caracteristici ale opțiunilor divizionare funcționale

Opțiunile diviziale-produs se referă la structurile de management funcțional-diviziale. În acest caz, managementul producției și vânzărilor unui anumit produs este concentrat în mâinile unui manager, care este responsabil pentru rezultatele muncii la acest produs. Serviciile funcționale individuale pentru acest produs raportează conducerii. Astfel de structuri răspund rapid la schimbările din mediu și condițiile de concurență, tehnologie și cerere. Coordonarea muncii a fost îmbunătățită prin concentrarea managementului tuturor proceselor într-o singură mână.

Dezavantajul unei structuri de management funcțional-divizional este creșterea costurilor la duplicarea funcțiilor pentru diferite produse.

Un exemplu de astfel de structură este prezentat în tabelul de mai jos.

Acest tip de structură include și tipul regional. Se formează pe bază teritorială. Structura este prezentată în tabelul de mai jos.

În fiecare regiune, activitățile companiei sunt subordonate unui manager separat responsabil de activitățile sucursalei. Cu ajutorul unor astfel de structuri, este mai ușor să rezolvi problemele care sunt asociate cu obiceiurile locale, caracteristicile de mediu și clima.

Comparație cu structura matricei

Structura matriceală este una dintre formele de opțiuni organizaționale pentru managementul companiei. Se bazează pe intersecția a două criterii de fuziune. Departamentele funcționale formează baza pentru crearea unei matrice. În funcție de profilul companiei, criteriul cheie pentru împărțirea acestor grupuri este produsul sau departamentul temporar care se ocupă de o anumită sarcină.

Acest tip de structură a fost introdus în anii şaizeci în industria spaţială. NASA a jucat un rol de pionierat în această problemă. Forma matriceală este construită cel mai adesea în jurul problemelor sau proiectelor în care este implicată organizația. Ele sunt incluse în rândurile matricei. Coloanele sunt echivalentul funcțiilor repetate.

Structura matriceală este aplicabilă atunci când este necesară implementarea anumitor proiecte speciale care necesită crearea de echipe de lucru. Membrii acestora sunt angajați ai unităților organizatorice permanente.

Angajații pot fi repartizați pe baza:

• Excluderea totală din societatea-mamă pe durata proiectului și subordonarea absolută față de liderul echipei desemnat.
• Dubla subordonare a angajaților: atât față de șeful companiei-mamă, cât și față de șeful grupului (această soluție corespunde structurilor matrice tipice).

Fiecare angajat este una dintre verigile din structura matricei. Este membru al echipei de proiect și al departamentului funcțional. Rezultatul acestei afilieri duale este faptul că există mai mulți șefi. Matricea structurii organizatorice este destul de complexă. Nu orice companie poate implementa acest lucru cu succes. Utilizarea unei astfel de structuri poate duce la fenomene pozitive și negative într-o anumită organizație.

O comparație între structurile matrice și diviziale de management relevă următoarele caracteristici ale primei:

• Atunci când mediul extern al companiei pune o presiune puternică asupra acesteia, de exemplu, în cazul unei concurențe ridicate pe piață. Prin acțiuni cuprinzătoare cu toate celulele structurii matricei, puteți atrage rapid și eficient atenția consumatorilor asupra bunurilor produse.
• Într-o situație în care o întreprindere prelucrează nenumărate cantități de date și informații. Utilizarea acestei structuri facilitează foarte mult împărțirea responsabilităților și coordonarea sarcinilor.
• Atunci când resursele disponibile unei organizații sunt limitate, o structură matriceală se dovedește a fi o soluție benefică. Prin utilizarea acestuia, resursele limitate, cum ar fi specialiștii în producție, pot fi utilizate nu numai de departamentul care produce produsul A, ci și de departamentul care produce produsul B.

În ciuda dificultăților care însoțesc crearea unei structuri matrice care funcționează dinamic, funcționează în întreprinderi și contribuie adesea la obținerea succesului și la accelerarea implementării proiectelor propuse.

Exemplu de structură

Tabelul de mai jos prezintă un exemplu de structură de conducere divizială la o întreprindere de producție.

Compararea diferitelor tipuri de structuri

Tabelul oferă o comparație a diferitelor tipuri de structuri ale companiei.

Structurile de management liniar-funcționale și divizionare diferă unele de altele prin faptul că prima opțiune construiește o ierarhie clară, care se bazează pe funcționalitatea angajaților. În a doua opțiune, întreprinderea este împărțită în divizii, fiecare având propriul buget.

Concluzie

Tendințele pieței, descentralizarea proceselor de management, învechirea informațiilor, inovațiile tehnologice și alte procese dinamice creează cerințe mari asupra sistemului de management în companiile moderne. Prin urmare, formarea unei structuri de management raționale este o sarcină foarte importantă.

Structurile de conducere diviziale (departamentale) sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic.

Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc.

În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: după produs - luând în considerare caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate, în funcție de focalizarea pe un anumit consumator; și pe regionale – în funcţie de teritoriile deservite. În acest sens, se disting trei tipuri de structuri diviziale:

Structuri productive diviziale;

Structuri organizatorice orientate spre client;

Structuri divizionare-regionale.

Cu o structură de produs divizional, autoritatea de a gestiona producția și vânzările oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs. Șefii serviciilor funcționale (producție, achiziții, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.

Companiile cu această structură sunt capabile să răspundă mai rapid la schimbările concurenței, tehnologiei și cererii clienților. Activitățile pentru producerea unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, coordonarea muncii este îmbunătățită.

Posibilă lipsă a structurii produsului - costuri crescute datorita dublarii acelorasi tipuri de munca pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.

Atunci când se creează structuri organizaționale orientate spre consumator, diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armată și industrii civile, produse industriale, tehnice și culturale).

Scopul unei astfel de structuri organizatorice este de a satisface nevoile anumitor clienți, precum și o companie care deservește doar un grup dintre ei.

Structura diviziei de produs

Figura 1. Structura diviziunii produsului

Structura divizionară regională

Figura 2. Structura divizionară regională

Dacă activitățile companiei sunt răspândite pe mai multe regiuni în care este necesară utilizarea diferitelor strategii, atunci este recomandabil să se formeze o structură de management divizional pe bază teritorială, adică să se utilizeze o structură divizională-regională.

Toate activitățile companiei într-o anumită regiune, în acest caz, trebuie să fie subordonate managerului corespunzător, care este responsabil pentru aceasta față de cel mai înalt organ de conducere al companiei. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.

Putem distinge următoarele tipuri cele mai comune de structuri diviziale internaționale, a căror construcție se bazează pe o abordare globală:

1. (Worldwide Product Structure), bazată pe o structură divizială cu divizii de produse, fiecare dintre acestea activând independent pe întreaga piață mondială.

Această structură poate fi utilizată de companiile cu produse foarte diversificate, produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este folosită în primul rând de acele companii pentru care diferențele dintre tipurile de produse sunt mai importante decât diferențele dintre zonele geografice. regiunile în care sunt vândute aceste produse.

Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a companiei, însă se caracterizează (deși ca orice alt tip de structură divizională) prin slăbirea coordonării între diviziile individuale ale companiei; dublarea crescută a activităților lor.

Structura de produs (mărfuri) orientată global

Figura 3. Structura de produs (mărfuri) orientată global

2. Structura regională orientată global (Worldwide Regional Structure), bazată tot pe o structură divizionară, dar folosind principiul geografic al construcției. în același timp, piața națională este adesea considerată doar ca una dintre diviziile regionale. Cel mai indicat este să folosiți acest tip de structură de către companii pentru care diferențele regionale sunt mai importante decât diferențele de produse.

Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse în schimbare tehnologică lentă (automobile, băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajele unei astfel de structuri includ relații strânse cu regiunile geografice și coordonarea ridicată a activităților în cadrul acestora, în timp ce dezavantajele includ coordonarea slabă a activității departamentelor individuale și duplicarea activităților acestora.

Structura regională orientată global

Figura 4. Structura regională orientată global

3. Structură mixtă (hibridă). (Mixed Structure, Mixed Overlay), unde, alături de un accent pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), sunt construite conexiuni structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs).

Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus poate avea puncte tari și puncte slabe; nu există o singură structură organizatorică care să poată fi considerată ideală. Structura organizatorica a conducerii trebuie sa corespunda conditiilor specifice de functionare ale firmei, iar pentru obiectele mari acestea sunt destul de complexe si variate si nici o singura structura organizatorica in forma sa pura nu le poate fi adecvata. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).

Rezumând cele de mai sus, putem evidenția următoarele avantaje și dezavantaje ale structurilor de management divizional:

Avantaje:

Utilizarea structurilor diviziale permite unei companii să dedice la fel de multă atenție unui anumit produs, client sau regiune geografică ca o companie de specialitate mai mică, rezultând un răspuns mai rapid la schimbare. care apar în mediul extern, se adaptează la condițiile în schimbare;

Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților companiei (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu mărfuri); reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;

Separarea managementului operațional de managementul strategic, în urma căreia conducerea de vârf a companiei se concentrează pe planificarea și managementul strategic;

Transferarea responsabilitatii pentru profit la nivel de divizie, descentralizarea deciziilor de management operational; o astfel de structura ajuta la apropierea managementului de problemele pietei; comunicații îmbunătățite;

Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).

Defecte:

- Structurile de conducere diviziale au dus la o creștere a ierarhiei, adică managementul vertical. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

Contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale ale dezvoltării companiei, discrepanța dintre interesele „de sus” și „de jos” în ierarhia multinivel;

Posibilitatea unor conflicte interdepartamentale, în special, în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central; coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile personalului sunt dezintegrate, conexiunile orizontale sunt slăbite;

Utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin din cauza alocării resurselor unui anumit departament; o creștere a costului de întreținere a aparatului de management din cauza dublării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal;

Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos; ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) propriu-zise, ​​efectul în acestea a tuturor neajunsurilor structurilor liniar-funcționale;

O posibilă limitare în dezvoltarea profesională a specialiștilor de departament, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcționale la nivelul companiei.

Trebuie remarcat faptul că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional este în următoarele condiții:

În companiile mari, la extinderea producției și a operațiunilor de afaceri;

În companii cu o gamă largă de produse;

În companii cu producție foarte diversificată;

în companii în care producția este slab susceptibilă la fluctuațiile condițiilor de piață și depinde puțin de inovațiile tehnologice;

Cu pătrunderea intensivă a companiilor pe piețele externe, adică în companii care operează pe o scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu sisteme socio-economice și legislație diferite.

Cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional poate fi numit structuri organizaționale bazate pe unități strategice de afaceri (unități strategice de afaceri, SBU-uri). Sunt utilizate în companii dacă au un număr mare de sucursale independente cu profil de activitate similar. În acest caz, pentru a-și coordona activitatea, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și managerul de vârf. Aceste organisme sunt conduse de adjuncți ai conducerii superioare a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.

O structură de management divizional este un ansamblu de divizii independente care fac parte dintr-o organizație, separate spațial unele de altele, având propria sferă de activitate, rezolvând în mod independent problemele actuale de producție și economice. Schema structurii de conducere diviziale este prezentată în Anexa nr.1.

Cu o abordare teritorială a construirii structurii unei astfel de organizații, fiecare dintre diviziile sale este specializată în producerea unei game complete de produse și servicii pentru nevoile unei anumite regiuni. Acest lucru vă permite să economisiți bani prin concentrarea operațiunilor comerciale într-un singur loc, să luați în considerare mai bine condițiile locale și să mențineți contacte personale.

Cu o abordare de produs a formării structurii unei organizații, fiecare dintre diviziile acesteia se concentrează pe producerea unui tip de produs sau serviciu pentru toate grupurile de consumatori care locuiesc pe teritoriul pe care își desfășoară activitatea compania. Datorită specializării producției, este posibilă creșterea semnificativă a calității și eficienței acesteia, și orientarea acesteia către nevoile reale ale pieței.

Abordarea pieței pentru formarea unei structuri organizaționale este aceea că fiecare divizie produce produse sau oferă servicii, concentrându-se pe un grup specific de cumpărători, care formează împreună piața.

În sfârșit, abordarea inovatoare presupune crearea în cadrul organizației de centre speciale implicate în dezvoltarea, dezvoltarea și desfășurarea producției de noi tipuri de produse și servicii. Se pare că, în timp ce unele divizii produc produse care sunt în prezent solicitate, altele pregătesc deja un înlocuitor pentru ele. Acest lucru oferă organizației un plus de competitivitate și durabilitate.

Astfel, domeniul de aplicare al structurii de management divizional: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. „Organizații: comportament, structură, procese”. - M.: Infra - M, 2000. S. 263

· întreprinderi diversificate;

· întreprinderi situate în diferite regiuni;

· întreprinderi care realizează procese inovatoare complexe.

· diviziunile care formează structura divizionară sunt unite între ele, precum și cu un centru comun prin legături de producție, financiare și administrative.

Legăturile de producție pot fi atât tehnologice, cât și de produs. Cele tehnologice se bazează pe faptul că fiecare departament efectuează numai operațiuni individuale în lanțul de producție al produsului final. Activitățile lor nu sunt întruchipate într-un produs finit care are sens independent. Relațiile cu produsele implică faptul că există un schimb de produse finite care sunt destinate utilizării nu numai în cadrul organizației, ci și extern.

În cadrul relațiilor administrative, conducerea organizației comunică direcțiilor decizii obligatorii care vizează obținerea de rezultate specifice, stabilește obiective și standarde de bază pentru activitățile acestora și monitorizează implementarea acestora.

Legăturile financiare se realizează fie prin formarea în cadrul organizației și redistribuirea ulterioară între diviziile acesteia a unui fond centralizat de fonduri, fie prin controlul financiar asupra activităților acestora. Acesta din urmă monitorizează corectitudinea cheltuirii banilor, oportunitatea primirii acestora etc.

Sarcini specifice de management sub o structură de management divizional: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. „Organizații: comportament, structură, procese”. - M.: Infra - M, 2000, p. 268

· justificarea criteriilor, identificarea proiectelor și grupelor de produse;

· selecția atentă a șefilor de departament;

· asigurarea unei politici unificate de inovare în toate grupele de produse;

· prevenirea în cadrul unui concept de marcă între grupurile de produse;

· prevenirea dezvoltării separatiste autonome a grupurilor de produse;

· prioritatea managerilor de linie față de specialiști.

Marile organizații moderne cu structură divizionară există, de regulă, sub forma unor societăți pe acțiuni și a asociațiilor acestora.

Avantajele și dezavantajele structurii de conducere diviziale sunt indicate în Anexa nr.1.

Cu toate acestea, uneori structurile diviziale nu sunt suficient de flexibile în mediul extrem de complex și dinamic cu care se confruntă companiile de înaltă tehnologie. Lafta J. K. Eficiența managementului organizației./Tutorial - M. literatura de afaceri rusă, 1999. p. 209

Schimbarea condițiilor de funcționare a firmelor a presupus o tranziție către structuri organizaționale mai flexibile - modele matrice și de proiect. Dar din faptul că structura matriceală este cea mai modernă dintre tipurile de structuri organizatorice luate în considerare, nu rezultă deloc că structurile funcționale și divizionare se sting.

Deci, este clar că nu există o structură optimă pentru toate companiile. Mai mult, pe parcursul vieții unei companii, poate fi necesar să se schimbe de mai multe ori forma structurii organizaționale, aducând-o în conformitate cu noile obiective și condiții de funcționare ale organizației. Se poate susține că pentru fiecare companie în fiecare etapă a dezvoltării sale există o structură eficientă în care obiectivele companiei sunt atinse într-un mod optim.

În prezent, există trei caracteristici ale unei structuri de management organizațional eficace: „Managementul organizației”. Editat de Z.P. Rumyantseva și N.A. Solomatina. - M.: Infra - M, 1995. p. 375

· structura corespunde strategiei organizaţiei.

· structura corespunde mediului de operare al organizaţiei.

· absenţa contradicţiilor în structura organizatorică.

Pentru a armoniza structura organizatorica cu strategia de dezvoltare a organizatiei, este necesar, in primul rand, sa se defineasca in mod clar principalele activitati si verigi cheie din lantul valoric, care au o importanta fundamentala pentru implementarea cu succes a strategiei. Acestea sunt legăturile care ar trebui să fie elementele principale ale structurii organizaționale.

Pentru fiecare companie în parte, setul de activități cheie va fi diferit. Pentru identificarea acestora este necesar să se determine acele tipuri de activități care trebuie desfășurate în mod deosebit eficient și în timp util pentru a atinge obiectivul strategic al companiei, precum și pentru a determina ce tipuri de activități, performanța slabă, reprezintă o amenințare pentru avantajul competitiv existent și potențial al companiei. Aceste tipuri de activități ar fi trebuit să fie cheie.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că setul de activități cheie se modifică odată cu schimbările în strategia companiei. Desigur, este necesar să se reconsidere structura organizatorică a managementului. În caz contrar, va împiedica dezvoltarea companiei.

Apoi, trebuie să determinați dacă activitățile non-core pot fi desfășurate în afara companiei cu mai mult succes și mai eficient decât de către compania însăși. Strategia de outsourcing este acum foarte populară în Occident. Externalizarea implică subcontractarea către firme mici și mijlocii care sunt foarte productive și eficiente. În Rusia, opinia dominantă este că prin transferul anumitor tipuri de activități către terți, compania pierde controlul asupra acestora, ceea ce subminează stabilitatea companiei.

Într-o anumită măsură, această poziție este justificată, având în vedere disciplina redusă a ofertei existentă în Rusia. Totuși, potențialul externalizării în domeniul reducerii costurilor nu este utilizat, iar resursele și atenția companiei sunt redirecționate către activități care nu afectează formarea avantajului său competitiv. Astfel, este indicat sa externalizezi activitati pe care le pot desfasura mai ieftin, mai rapid si cu o calitate mai buna.

De obicei, obținerea unui avantaj competitiv de către o firmă nu poate fi realizată prin cea mai bună execuție a fiecărei activități strategice separat. Succesul pe termen lung este asigurat prin implementarea coordonată a activităților strategice susținute de unități de sprijin și sprijin.

Astfel, o structură de management va fi în concordanță cu strategia dacă asigură o bună coordonare a activităților conexe. Mai mult, ele pot fi conectate în diferite moduri. De exemplu, succesiunea operațiunilor procesului tehnologic, aceeași clientelă sau utilizarea canalelor comune de distribuție a produselor, asemănarea tehnologiei și abilitățile personalului. Desigur, toate aspectele activităților semnificative din punct de vedere strategic ar trebui să fie responsabile în fața unui singur lider. Există însă situații în care subordonarea activităților conexe unei singure persoane este inadecvată.

Acest lucru se datorează, în primul rând, faptului că există limite obiective pentru extinderea sferei de responsabilitate a unui manager fără a pierde controlabilitatea sistemului. Adică, este necesar să se găsească rata optimă de control, care, la rândul său, depinde de o serie de factori. Aceasta include importanța muncii prestate: cu cât munca angajatului este mai responsabilă, cu atât mai multă atenție merită activitățile sale. Prin urmare, mai puțini oameni sunt subordonați direct președintelui companiei decât managerii de nivel inferior care iau decizii mai puțin responsabile.

La determinarea standardului de control, este necesar să se țină seama și de nivelul de standardizare a proceselor de lucru: cu cât o organizație se bazează mai mult pe standardizarea proceselor de lucru, cu atât standardul de control poate fi mai ridicat. Acest lucru se datorează nevoii reduse de control direct de către manager. Ca exemplu, putem lua unități organizaționale din întreprinderile de producție de mașini în masă, unde se folosește forța de muncă a muncitorilor slab calificați și există de la 50 la 90 de muncitori pe maistru. Lafta J. K. Eficiența managementului organizației./Tutorial - M. literatura de afaceri rusă, 1999. p. 98

Acest lucru duce la următorul factor - nivelul de pregătire profesională a angajatului. Cu cât angajații sunt mai instruiți, cu atât necesită mai puțină atenție din partea managerului și cu atât poate fi mai mare rata de controlabilitate.

Adesea, pentru coordonarea sarcinilor de management la o întreprindere, se folosește un mecanism de acorduri reciproce. Procesele de negociere între egali sunt eficiente în grupuri mici. Cercetătorii notează că deja în cazul a 10 persoane are loc fragmentarea în fracțiuni. Prin urmare, 5 - 7 persoane sunt considerate numărul optim pentru a ajunge la un consens. Reiss M. „Complexitatea optimă a structurilor de management” // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr. 5. p. 61

Abilitățile personale ale liderului și dorința lui de putere influențează, de asemenea, standardul de controlabilitate. De exemplu, un lider „natural” poate depăși semnificativ valorile recomandate dezvoltate pentru managerii cu abilități medii.

Orice structură organizatorică trebuie să aibă legături clare între unitățile de activități semnificative din punct de vedere strategic, precum și să asigure coordonarea necesară. Următorul pas este de a determina cantitatea de autoritate care este necesară pentru a conduce fiecare departament. În același timp, este de dorit să se asigure un echilibru eficient între avantajele centralizării și descentralizării.

Există situații în care nu este posibilă subordonarea activităților conexe unui singur manager. Prin urmare, diviziunile devin izolate unele de altele, ceea ce este mult facilitat de diferențele de obiective și stiluri de interacțiuni interpersonale. Pentru a rezolva aceste probleme, companiile construiesc instrumente speciale de interacțiune. Acestea pot fi contacte directe între manageri, departamente de conectare, grupuri și echipe speciale, manageri intermediari.

O poziție de tip punte este introdusă în structura organizațională atunci când este nevoie de coordonarea activităților a două sau mai multe departamente, ocolind canalele verticale de subordonare. Trebuie remarcat aici că această poziție nu are autoritate formală în raport cu unitățile conectate, dar deține informațiile necesare acestor unități, ceea ce oferă „conectorului” o mare influență în acest domeniu de interacțiune.

Un grup special este creat pentru a rezolva o problemă specifică și este desființat după finalizarea sarcinii. Membrii grupului se întâlnesc regulat pentru a discuta probleme comune de-a lungul perioadei de la dezvoltare până la lansarea de noi produse în producția de masă. O altă metodă de coordonare este comitetul permanent, care este un grup interdepartamental ai cărui membri se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta probleme de interes comun.

Un manager integrator este o poziție de legătură cu autoritatea oficială asupra anumitor aspecte ale activităților unităților coordonate. Șapte note de management. M. ZAO „Journal Expert”.1997. C 37

Aceste puteri pot include dreptul de a sancționa deciziile sau dreptul de a participa la procesul de pregătire a acestora, precum și controlul asupra procesului de implementare a deciziilor. Dacă managerul integrator are dreptul de a gestiona resursele financiare, atunci rolul său crește semnificativ. Cu toate acestea, în orice caz, managerul integrator nu este învestit cu putere directă asupra angajaților unităților coordonate, care rămâne în sarcina șefilor unităților. Exemple de manageri integrativi sunt managerul de brand și directorul de proiect în companii organizate pe linii funcționale.

Și așa, să presupunem că ți-ai organizat propria întreprindere și pentru a organiza în mod competent afacerea trebuie să construiești o structură. Cu alte cuvinte, asigurați-vă că fiecare angajat înțelege în ce departament lucrează, ce se cere de la el și cui raportează. Și pentru tine, ca manager, va trebui să ceri rezultatele muncii nu de la toți angajații, ci doar de la cei care sunt responsabili pentru gama lor de probleme.

Structura de management organizațional - aceasta este componența relației și subordonării unităților de conducere independente și a posturilor individuale care îndeplinesc funcții de conducere.

Structura de management trebuie să asigure unitatea conexiunilor stabile între componente și funcționarea fiabilă a sistemului în ansamblu.

Structura de management include:

• Link de management;
• Etapa de control.

Link de management este o diviziune separată cu funcții strict definite. Legătura de management poate fi o unitate separată care îndeplinește o parte a funcției de management, întreaga funcție de management sau un set de funcții de management, precum și manageri.

Etapa de control - acesta este un set de legături situate la un anumit nivel al ierarhiei de management.

Relațiile dintre nivelurile de conducere (departamente) sunt menținute prin conexiuni care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale.

Conexiuni orizontale (legături de cooperare și coordonare a legăturilor de management egal) sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, pe un singur nivel. Acestea ar trebui să faciliteze cea mai eficientă interacțiune între diviziile companiei în rezolvarea problemelor care apar între ele.

Conexiuni verticale (subordonare, ierarhică) apar între conducere și subordonare; ele sunt necesare atunci când managementul este ierarhic, adică există mai multe niveluri de conducere. Aceste conexiuni servesc drept canale pentru transmiterea informațiilor administrative și de raportare.

Relațiile din structura managementului pot fi liniare și funcționale.

conexiuni liniare, adică conexiuni de subordonare în întreaga gamă de probleme - acestea sunt relații în care liderul își exercită autoritatea și exercită conducerea directă a subordonaților săi.

Conexiuni funcționale, adică legăturile de subordonare în cadrul implementării unei anumite funcţii de conducere sunt de natură consultativă. Ele au loc de-a lungul fluxului de informații și decizii de management pentru anumite funcții de management.

Structura organizatorică elementară reflectă o diviziune pe două niveluri care poate exista doar în întreprinderile mici. Cu această structură, organizația are un nivel superior (manager) și un nivel inferior (performer).

Principiul de bază al construcției structura de management liniară este o ierarhie verticală, adică subordonarea legăturilor de management de jos în sus (Figura 1).

Cu o astfel de structură, principiul unității de comandă este pus în aplicare în mod clar: în fruntea fiecărei divizii se află un manager, învestit cu toate puterile și care exercită conducerea unică a unităților subordonate acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Structura organizatorică liniară a managementului are următoarele demnitate :

• unitate de conducere, simplitate și claritate a subordonării;
• responsabilitatea deplină a managerului pentru rezultatele activităților unităților sale subordonate;
• eficienta in luarea deciziilor;
• consistența acțiunilor interpreților.

Figura 1. — Structura liniară de management

LA neajunsuri Acest tip de structură include:

• supraîncărcare mare de informații a managerului, contacte multiple cu subalternii, superiorii și nivelurile aferente;
• cerințe ridicate pentru calificări manageriale;
• lipsa flexibilității, care nu permite rezolvarea problemelor cauzate de condițiile de mediu în continuă schimbare.

O structură liniară de management organizațional este aplicabilă, de regulă, numai la nivelurile inferioare de producție (grupe, echipe etc.), precum și la întreprinderile mici în perioada inițială de formare a acestora.

Pentru structura de management functionala caracterizată prin crearea de unități structurale, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite (Figura 2). În condiţiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum şi executantul, este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi (funcţii) de conducere. Organizația creează un personal de specialiști responsabil doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Figura 2. — Structura de management funcțional

Eliminarea deficiențelor structurilor organizaționale liniare și funcționale este facilitată într-o anumită măsură de așa-numitele structuri de conducere liniar-personal și liniar-funcționale, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în departamente la diferite niveluri și o combinație de liniară. și principiile de management funcțional. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile fie prin intermediul managerilor de linie (într-o structură liniară-personal), fie, în limita puterilor speciale, să le aducă direct la servicii specializate sau executanți individuali la un nivel inferior (într-o structură liniară). -structura de management functionala).

La baza structurilor liniar-funcționale se află, pe lângă principiile managementului liniar, specializarea activităților de management în subsistemele funcționale ale firmei (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.). Pentru fiecare subsistem funcțional se formează o ierarhie de servicii care pătrunde de sus în jos în întreaga companie (Figura 3).

Figura 3. — Structura de management liniar-funcțională

La fel de beneficii structuri liniar-funcționale notează:

• promovarea specializării de afaceri și profesionale în cadrul acestei structuri de conducere;
• reducerea dublării eforturilor în domeniile funcționale;
• îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

LA neajunsuri Structurile funcționale liniare includ:

• posibilitatea unor conflicte între obiectivele unităților structurale și organizația în ansamblu;
• lipsa relațiilor strânse la nivel orizontal între departamente;
• o creștere bruscă a volumului de muncă al șefului companiei și al adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;
• pierderea flexibilității în relațiile dintre angajații aparatului de management din cauza utilizării regulilor și procedurilor formale;
• răspuns slab inovator și antreprenorial al companiei.

În prezent, structurile clasice liniar-funcționale sunt folosite de companiile mici și mijlocii. Pentru organizațiile mari, aceasta a devenit dominantă abordarea divizională a construirii structurilor de management.

Structurile de conducere diviziale se bazează pe alocarea marilor departamente de producție și economice, acordând acestor divizii independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel. Această abordare asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în mediul extern.

Structurile departamentale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților diviziilor pe care le conduc. Rolul principal în conducerea companiilor cu structură divizială nu revine șefilor de departamente funcționale, ci managerilor care conduc departamentele de producție.

Structurarea companiei în departamente se realizează după unul din trei principii: pe produs - ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor oferite, în funcție de focalizarea pe un anumit consumator și pe regional - în funcție de teritoriile deservite. În acest sens, structurile diviziale sunt împărțite în trei tipuri:

1. divizional-productiv;
2. organizatoric, orientat spre consumator;
3. divizional-regional.

Cu o structură de produs divizional, autoritatea de a gestiona producția și vânzările oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs (Figura 4). Managerii funcționali trebuie să raporteze managerului de produs.

Figura 4. — Structura divizială a produsului

Companiile cu această structură sunt capabile să răspundă mai rapid la schimbările concurenței, tehnologiei și cererii clienților. Un dezavantaj semnificativ al structurii produsului este posibila creștere a costurilor din cauza dublării tipurilor omogene de lucru pentru diferite tipuri de produse, deoarece fiecare departament de produse își creează propriile servicii funcționale.

Atunci când se creează structuri organizaționale orientate spre consumator, diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armată și industrii civile, produse industriale, tehnice și culturale). Scopul acestei structuri organizaționale este de a satisface nevoile anumitor clienți, precum și o companie care deservește doar un grup de clienți (Figura 5).

Figura 5. — Structura de conducere divizială, orientată către client

Dacă activitățile companiei sunt răspândite pe mai multe regiuni care necesită utilizarea unor strategii diferite, atunci este recomandabil să se formeze o structură divizională-regională (Figura 6). Toate activitățile unei companii dintr-o anumită regiune trebuie să fie subordonate managerului corespunzător, care este responsabil pentru aceasta față de cel mai înalt organ de conducere al companiei. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.

Figura 6. — Structura organizatorică regională a managementului

Structura divizionară are următoarele avantaje:

• Permite unei companii să ofere un anumit produs, client sau regiune geografică cu aceeași atenție ca o companie mică specializată, rezultând un răspuns mai rapid la schimbările din mediul extern;
• se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților companiei;
• conduce la o reducere a gradului de complexitate a managementului cu care se confruntă managerii superiori;
• ajută la separarea managementului operațional de managementul strategic, drept urmare conducerea de vârf a companiei se concentrează pe planificarea și managementul strategic;
• promovează transferul responsabilității pentru profit la nivelul diviziei, descentralizarea deciziilor de management operațional;
• oferă o oportunitate de îmbunătățire a comunicării.

Dezavantaje tipul de structuri organizatorice luate în considerare sunt:

• creșterea ierarhiei, adică managementul vertical. Structurile diviziale necesită formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;
• contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale de dezvoltare ale companiei;
• posibilitatea unor conflicte între departamente în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;
• coordonarea scăzută a activităților departamentului;
• utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le utiliza pe deplin din cauza alocării resurselor unui anumit departament;
• o creștere a costului de întreținere a aparatului de conducere datorită duplicării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal.

Structurile organizatorice adaptative (flexibile, organice) se caracterizează prin absența reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, vagitatea nivelurilor de conducere și numărul lor mic, flexibilitatea structura de management, descentralizarea procesului decizional, responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru rezultatele generale ale performanței. Un exemplu de astfel de structură este o structură matriceală.

Structură matricială reflectă consolidarea a două alternative organizatorice în structura organizatorică a firmei (Figura 7): direcția verticală - managementul diviziilor structurale funcționale și liniare ale companiei; direcție orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor divizii ale companiei.

Figura 7. — Structura de management a unei organizații matrice

Cu această structură se stabilește o separare a drepturilor managerilor care conduc departamentele și managerilor care supraveghează implementarea proiectului. Cea mai importantă sarcină a managementului superior al companiei în aceste condiții devine menținerea unui echilibru între două alternative organizaționale.

O trăsătură distinctivă a structurii organizaționale de tip matrice este aceea că angajații au simultan doi manageri cu drepturi egale. Pe de o parte, executantul raportează șefului imediat al serviciului funcțional, care este înzestrat cu competențele de proiect necesare pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele stabilite, resursele alocate și calitatea cerută, iar pe de altă parte , către managerul de proiect. Apare un sistem de dublă subordonare, bazat pe o combinație a două principii: funcțional și design.

Structurile de management matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, rămâne subordonarea acestor interpreți față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii. În al doilea caz, numai executanții din departamentele funcționale relevante pot raporta temporar managerului de proiect.

Avantaje structura matricei sunt:

• integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul programelor implementate;
• obținerea de rezultate de înaltă calitate pe un număr mare de proiecte;
• implicarea managerilor la toate nivelurile și a specialiștilor în sfera lucrului activ la implementarea proiectelor organizaționale;

• reducerea poverii managerilor de nivel superior prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la nivelul superior.

Sul neajunsuri structurile matriceale includ:

• complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică;
• subminarea principiului unității de comandă în legătură cu sistemul de subordonare dublă;
• o tendință spre anarhie, deoarece drepturile și responsabilitățile sunt distribuite neclar între elementele sale;
• Costuri generale excesive din cauza faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a susține numărul crescut de manageri.

Materialul este colectat pe baza Manualului electronic „Fundamentals of Management” / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva și alții - M.: KNORUS, 2010.

Iată structurile de management de bază. Desigur, structura de management se poate schimba pe parcursul vieții companiei. Iar sarcina dumneavoastră, dragi manageri, este să surprindeți tendințele de dezvoltare ale companiei dumneavoastră și, în timp, să construiți o structură de management optimă care să se potrivească afacerii dumneavoastră. Noroc.