Схема взаимодействия службы маркетинга с подразделениями предприятия. Направления взаимодействия маркетинговой службы с другими отделами предприятия

Отделы маркетинга и продаж, на первый взгляд, имеют схожие цели и работают для достижения общей задачи. Тем не менее между двумя этими отделами часто не налажено взаимодействие. Ученые, рассматривающие данную проблему, выделяют различные причины конфликтов между подразделениями маркетинга и продаж.

В статьях, посвященных данной тематике, ученые приводят различные возможные причины возникновения конфликтов между отделами, рассмотрим ниже основные концепции для формирования максимально полного понимания возможных причин возникновения конфликтов между отделами.

В своей статье Мэсси и Доус (2007) выделяют два вида конфликтов между отделами: дисфункциональный и функциональный. В первом случае между отделами существует серьезный конфликт, связанный с наличием у них противоположных целей, что ведет к недопониманию и конфликтам между маркетингом и продаж. Функциональный конфликт, напротив, имеет положительное влияние на работу команд. Он связан с необходимостью отделов соперничать друг с другом за ресурсы и ведет к формированию между отделами здоровой конкуренции.

Ф. Котлер, Н. Рэкхем и С. Кришнасвами (2006) подразделяют конфликты на экономические и культурные. Экономические конфликты связаны с формированием бюджета - в то время как маркетинг требует бюджет на маркетинговые мероприятия, рекламу и прочие активности, направленные на увеличение узнаваемости бренда, отдел продаж зачастую не видит необходимости в подобных мероприятиях и предлагает перевести данные средства на другие траты, такие как увеличение штата сотрудников отдела продаж или увеличение бонусов сотрудников.

Культурный конфликт связан с различиями в социокультурных аспектах сотрудников рассматриваемых отделов: образовании, навыках, личностных качествах. Люди, работающие в отделе маркетинга, обычно имеют более аналитические навыки, широкий диапазон планирования, понимание рыночных трендов, в то время как сотрудники отдела продаж более сфокусированы на краткосрочной перспективе, их работа больше связаны с людьми, чем с анализом данных, они более интуитивны в своей работе. Как результат, различия в опыте, навыках, взглядах приводят к непониманию и конфликтам между сотрудниками маркетинга и продаж.

Авторы статьи “Интеграция отделов маркетинга и продаж: предлагаемый подход» анализируют основные различия в деятельности маркетологов и торговых представителей, чтобы понять, почему между двумя функциональными подразделениями внутри компании возникают конфликты . В частности, они выделяют следующие факторы:

Покупатель/Продукт. Сотрудники, занимающиеся продажами, имеют дело непосредственно с покупателями, при этом, они часто продают совокупность товаров компании. В то время как маркетолог ориентирован на конкретный продукт

Личное отношение/Анализ. Торговые сотрудники более ориентированы на людей, конкретных покупателей, тогда как маркетологи анализируют данные

Поля/Офис. Сотрудники полей гораздо больше подвержены давлению со стороны потребителей, чем офисные сотрудники

Краткосрочная/Долгосрочная перспектива. Торговые представители заинтересованы в увеличении продаж в текущем месяце/квартале, по сравнению с прошлыми данными. Маркетологи ориентируются на более долгосрочную перспективу, выстраивая конкурентное преимущество и бренд.

В статье Фоменкова Д.А. «Эффективное взаимодействие маркетинга и продаж» выделены пять ключевых аспектов, влияющих на взаимодействие отделов маркетинга и продаж :

Власть
Структурная взаимосвязь
Ориентация
Распространение информации
Знания

Под властью в компании автор подразумевает возможность принятия решений отделом. То есть чем больший объем задач, по которым подразделение может принимать решение, тем выше его власть. При этом автор говорит о том, что власть должна быть поделена между маркетингом и продажами, решения должны приниматься совместно.

Структурная взаимосвязь рассматривается как наличие в компании горизонтальных каналов связи между отделом продаж и маркетинга. Чем шире данная связь, тем устойчивее взаимодействие.

Ориентация - ключевые аспекты в работе отделов. Автор говорит о том, что существует разделение в основных целях работы департаментов: маркетинг ориентирован на получение прибыли в долгосрочном периоде, а отдел продаж больше нацелен на краткосрочную прибыль. Из-за несоответствия целей возникает конфликт между отделами. Автор делает акцент на необходимости ориентации обоих отделов на получение прибыли в долгосрочном периоде.

Распространение информации - направленность информации от одного департамента другому. Автор подчеркивает важность наличия канала обоюдного распределения информации: как от отдела маркетинга - продажам, так и, наоборот, от отдела продаж - маркетингу.

Большинство исследователей также отмечает, что плохая коммуникация между отделами является одним из основных источников формирования конфликтов в организации (Котлер 2006; Фицхью и Пирси, 2007). В частности, в больших организациях отделы настолько разрастаются и усложняются, что сотрудник могут даже не знать к кому обращаться по тому или иному вопросу. Отсутствие коммуникаций между ними ведет к потере информации, например, отдел маркетинга может не получить важную информацию об отзывах покупателей или действиях конкурентов, замеченных сотрудниками отдела продаж.

Таким образом, несмотря на схожесть целей отделов маркетинга и продаж, существует множество причин, которые усложняют взаимодействие подразделений и могут приводить к конфликт между ними. Основными причинами исследователи называют: трудности с коммуникацией между отделами, разница в образовании и восприятии сотрудников отделов, необходимость конкуренции за ресурсы друг с другом.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.).

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

об уровне квалификации специалистов;

о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаиможействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга прдеприятия взаимодействует при:

Разработке планов внедрения передовой техники;

Организации производства;

Определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

Анализе работы предприятия;

Разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом матерально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в таблице.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Служба маркетинга возглавляется заместителем генерального директора предприятия по маркетингу, начальником службы маркетинга или директором по маркетингу. Структуру и штаты службы маркетинга утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и других работ.

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия:

1. Взаимодействие с отделом технической подготовки производства: план подготовки производства, информационные материалы, предложения по совершенствованию, рекомендации.

2. Взаимодействие с научно-исследовательским отделом: информацию о результатах испытаний изделия и его конкурентных аналогов, рекламационные узлы и детали на исследования.

3. Взаимодействие с производственными подразделениями: отчеты о принятых мерах по устранению дефектов, заказы на ремонт, сведения о выявленных дефектах

4. Взаимодействие с бухгалтерией: бухгалтерские данные, сведения о расходах, ведомости, документы по приходу и расходу готовой продукции.

5. Взаимодействие с финансовым отделом: извещения банка, документацию на отгруженную продукцию; ежедневные справки об отгрузке и остатках, запасах, платежные требования.

6. Взаимодействие с юридическим отделом: проекты договоров, приказов, распоряжений, подготовленные претензии и иски, документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.

7. Взаимодействие с отделом сбыта: перечни удобств для потребителей, рекомендации по содержанию рекламных сообщений, состояние и прогнозы развития спроса, предложения по марчендайзингу, франчайзингу, дизайну,

8. Взаимодействие с отделом внешнеэкономических связей: планы международного сотрудничества, предложения зарубежных организаций, заказы на экспортные поставки, проект плана поставок, отчеты о экспорте, заключения на предложения зарубежных организаций о сотрудничестве, предложения и условия по закупке лицензий и образцов новой зарубежной техники

Позиционно-деятельностное поведение компании на рынке

Маркетинг – это позиционно-деятельное поведение на рынке, основывающееся на экспертно-аналитическом отслеживании процессов продвижения и обращения товаров в рамках осуществления конкретной ценовой политики под влиянием факторов внешней и внутренней среды для достижения максимально возможных результатов. В современном понимании управление маркетингом – управление рынком. При этом рыночная ситуация развивается в условиях риска и неопределенности.

Основными функциями маркетинга являются:

· аналитическая (исследовательская);

· производственная (творческая, созидательная);

· сбытовая (функция продаж);

· организационная (функция управления и контроля).

Коммуникационная

Управление маркетингом является целенаправленная деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля, исполнения каждой фазы позиционно- деятельностного поведения компании, с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках.

Маркетинг должен обеспечивать:

o надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах и желаниях потребителей;

o создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка, лучше, чем товар конкурента удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

o необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль над сферой реализации.

Позиционирование на рынке представляет собой направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиций продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ. Позиция продукта - мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Позиция продукта характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продукту конкурентов. В отличие от имиджа продукта, являющегося в большей степени эмоциональной характеристикой, позиция продукта формируется, как правило, на основе количественно измеряемых параметров (доля рынка, характеристики продукта, цена и др.). Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Наконец, позиционирование (в отсутствие, товаров-конкурентов) - это уяснение с учетом уникальных возможностей товара его специфического места на рынке и во мнении покупателей, места данной спецификации товара в перспективе. По Ф.Котлеру, функционер рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют.

Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать предпочтение ему при покупке. Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного места товара на рынке в настоящее время и в перспективе, но скорее на укрепление его конкурентных позиций в конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциальных покупателей предпочтительных стимулов к его приобретению. Прежде чем решить вопрос о позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Анализ и учет возможностей предприятия позволяют выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут подчеркнуть выгодные особенности, отличия его продуктов от продуктов конкурентов, т.е. проводить дифференциацию своих рыночных предложений. Различают дифференциацию продуктовую, сервисную, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.

Матричные методы анализа в корпоративном маркетинге

8. Портфельный анализ

Экспертно-аналитические методы обработки информации

Суть метода экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.Комплексное использование интуиции, логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Методы получения экспертных оценок

Индивидуальные методы

Сравнительно простым индивидуальным методом получения экспертной оценки является метод типа “интервью”.Название этого метода говорит само за себя.Свои суждения эксперт высказывает в беседе с человеком, осуществляющем опрос (прогнозистом), отвечая на поставленные перед ним вопросы.Эксперт в данном случае не имеет времени для предварительного анализа этих вопросов, поэтому прогнозист при проведении интервью должен тщательно продумывать формулировки и смысловое содержание вопросов.Вопросы нужно формулировать так, чтобы всеми экспертами они понимались однозначно .Результаты интервью во многом зависят от специальной подготовленности прогнозиста и от его умения вести свободную беседу, удерживая инициативу в своих руках .

Аналитический метод

Вторым индивидуальным методом получения экспертной оценки является “аналитический”.Сюда относятся докладная записка и морфологический анализ.Аналитический метод предполагает длительную работу эксперта по анализу поставленных перед ним вопросов.

Термин “морфологический анализ” был впервые введен американским астрофизиком Цвики Ф., который занимался техническим прогнозированием в области реактивных двигателей. При использовании этого метода объект прогнозирования прежде всего рассматривается с точки зрения его структуры, а не с точки зрения выполняемых им функций.

Смысл его в том, что объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации:

Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров.Затем оценивается целесообразность вариантов.

Групповые методы

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, что обусловило популярность групповых методов опроса.Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа количественных и качественных аспектов проблемы.Недостатком является то, что мнения даже специалистов в одной узкой области могут расходиться, а, значит, не исключено, что на один и тот же вопрос можно получить от специалистов одного профиля различный ответ.

Групповые методы экспертного опроса делятся на два класса: одни используют открытую дискуссию, другие опрос при помощи анкет. Представителями открытой дискуссии являются методы комиссии, суда, мозговой атаки (мозговой штурм, отнесенная оценка).Недостатком дискуссии является то, что для оценки обобщенного мнения всей группы экспертов не используется аппарат математической статистики.Анкетирование исключает непосредственное общение между экспертами.Свои заключения по поставленным перед ними вопросам эксперты представляют анонимно.Этот способ организации работы экспертов использует метод Дельфы.

Метод мозговой атаки

Один из наиболее применяемых в 50-60-х гг. методов. Основная направленность мозговой атаки - выявление новых идей. Суть этого метода заключается в проведении ряда заседаний членов экспертной группы с соблюдением следующих правил:

концентрируется внимание на одной четко сформулированной проблеме;

подхватывается идея любого рода.

Последнее правило основано на гипотезе о том, что:

среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших;

не подвергается критике ни одна идея;

не оценивается априори значение или смысл любой идее .

В мозговой атаке существенная роль принадлежит руководителю, знающему о конечной цели экспертизы и направляющему дискуссию в соответствующее русло.Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные, с его точки зрения, идеи результат экспертизы оказывается менее значительным.

Основной недостаток данного метода - то, что приходится оценивать все идеи. Многие из них оказываются глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу.

Метод синектики

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, - это метод синектики , буквально - метод соединения разнородного.Этот метод напоминает «мозговую атаку», так как основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.Для этого в группе выделяются «синекторы» - своеобразные затравщики дискуссии.Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы.Синекторы - это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе.Экспериментально установлено, что их оптимальное число - 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии.В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом - током воды, вращением вала и т.д.или каким-либо физическим объектом.Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук.

Метод дельфы

В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфы предполагает полный отказ от коллективных обсуждений.Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.В методе Дельфы принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.По мнению источника данный метод, бесспорно, является самым распространенным как за рубежом, так и в нашей стране.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования.Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы.Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.Недостатками метода Дельфы являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Метод модераций

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно).Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам.Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки.В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры).Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров.Определяется их относительная важность.

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация ее взаимоотношений с подразделениями компании. Практика функционирования и российских, и зарубежных организаций показывает, что именно в области взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате. Неспособность должным образом скоординировать производство и маркетинг может иметь катастрофические последствия.

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета - исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающий этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

Добиться четкого взаимодействия между службой маркетинга и другими отделами организации нелегко. Многое здесь зависит оттого, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга и каков статус маркетинговой службы. Если в организации маркетинг рассматривают лишь как инструмент, то обычно специалисты по маркетингу входят в состав коммерческого подразделения и подчиняются руководителю службы сбыта. Внедрение маркетинга исторически так и происходило. В этом случае большинство отделов стремятся повысить эффективность деятельности компании в первую очередь за счет минимизации затрат, а не за счет стремления максимизировать степень удовлетворенности потребителей. Так, сотрудники отдела НИОКР ориентируются на создание наиболее экономичных моделей, что часто приводит к снижению конкурентоспособности товара. Отделы закупки делают выбор в пользу дешевых и не всегда качественных материалов и сырья. Производственным подразделениям выгоднее развивать крупносерийное производство: оно не требует частой переналадки оборудования в отличие от той ситуации, когда производится большое число моделей для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей.

Подобная целевая ориентация подразделений неизбежно ведет к постоянным конфликтам с целями маркетинга. В таких компаниях у службы маркетинга мало возможностей влиять на постановку целей и выбор стратегий развития. Она имеет статус обслуживающей или консультативной структуры. По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании.

На предприятиях целесообразно регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с другими подразделениями. В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл. 14.2.1).

Инновации и стресс

Полное описание кейса

Ситуация:

Генеральный директор, он же – изобретатель и автор инновационных технологий. Поэтому практически все время уделяет тому, что интересно, а неинтересные важные и срочные дела не успевает делать и срывает рабочие процессы. Делегировать не любит, думает, что сам сделает лучше, и, конечно, не успевает. Он считает, что не надо никого уговаривать, и если заказчик сразу не понял гениальность идеи, то он не нужен. В принятии решений – импульсивен. В общении – очень осторожен, не любит давать обязательств, особенно если не уверен в том, что сможет их выполнить. Во всех ситуациях старается обезопасить себя.

В компании есть заместитель генерального директора, который ведет дела с партнерами и управляет персоналом. Он влияет на решения, но это удается далеко не всегда. Вплоть до того, что он не может подписывать договоры без разрешения генерального директора, а из-за особенностей его характера и мироощущения многие сделки срываются.

Краткое введение в классификацию Э. Берна:

В каждом человеке присутствуют 3 состояния:

«Ребенок» - это источник интуиции, творчества, желаний, спонтанных побуждений и радости.

«Взрослый» - обработка информации, анализ, просчет вероятностей для эффективного взаимодействия с окружающим миром.

«Родитель» - автоматические реакции по принципу долженствования («так принято делать», «таковы правила»), что позволяет сберечь массу времени и энергии. Это освобождает от необходимости принимать множество тривиальных решений и посвятить себя решению важных жизненных проблем.

Все три состояния необходимы для того, чтобы наша жизнь была полноценной. В каждое из этих состояний мы входим обычно не по своему желанию, а под воздействием ситуации, эмоций, той социальной роли, которую исполняем.

В то же время учитываем принцип константности: «Когда одно эго-состояние увеличивается по интенсивности, другие уменьшаются для компенсации. Общее количество энергии остается постоянным».

Подробнее вы можете ознакомиться с данной классификацией (автор Эрик Берн), которая считается базовой для решения конфликтных и стрессовых ситуаций, в книгах и в Интернете.

1. Проанализируйте ситуацию с точки зрения классификации Эрика Берна.

Генеральный директор является творческой и импульсивной личностью, что присуще эго-состоянию «Ребенок». «Ребенок» не желает брать на себя обязательств, решать проблемы, ему хочется, чтобы его желания и идеи были восприняты сразу. Таким образом, у генерального директора доминирует состояние «Ребенка».

В противовес ему его заместитель находится в состоянии «Взрослый», которому приходится вступать в контакт с окружающими (партнерами). И в состоянии «Родитель», когда он принимает жизненно необходимые решения для компании и сглаживает последствия характера генерального директора.

2. В чем стрессовость данной ситуации (участники и стресс-факторы)?

Участниками данной ситуации выступают генеральный директор, его заместитель и остальной персонал.

Можно выделить следующие стресс-факторы:

Информационный. Это фактор особенно присущ генеральному директору, которому приходится отвлекаться на обработку той информации, которую он считает важной, но при этом не делегирует работу по ее обработке;

Эмоциональный. Этот фактор присуще всему коллективу.

Коммуникативный. Проблемы в контакте руководителя с партнерами, и заместителя с руководителем.

3. Что можно сделать в этой и подобных ситуациях (алгоритм, варианты решения)?

Самой главной проблемой выступает загруженность самого руководителя и его нежелание делегирования полномочий, что и необходимо решить в первую очередь.

Можно выделить основные причины отказа от делегирования:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненных.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Представим следующий алгоритм делегирования

Можно выделить следующие методы:

Антистрессовое дыхание и релаксация,

Отвлечение внимания на окружающие предметы,

Смена обстановки, временный уход с помещения, где произошел конфликт.

Начинающий руководитель

Полное описание кейса

Ситуация:

Менеджер по работе с ключевыми клиентами (М) после ухода руководителя регионального направления был назначен на его место. Отношения с коллегами до назначения были хорошими. М пользуется уважением коллег и руководства и имеет достаточный опыт работы в продажах (около 8 лет), хорошо развитую коммерческую интуицию и коммуникативные качества, однако лидером команды пока не является. Имеет достаточно мягкий характер, трудно применяет штрафные санкции, даже если они уместны и необходимы. В острых ситуациях вспыльчив, но умеет владеть собой и не срывается на сотрудников, пытается искать компромисс в каждом конкретном случае.

Обязанности на новой должности:

· - распределение территории действия каждого сотрудника (по регионам);

· - управление продажами;

· - работа с ключевыми клиентами;

· - коучинг, наставничество и т. д.;

· - выставление индивидуальных планов продаж и контроль их выполнения.

М нацелен на результат командной работы, т. к. планы продаж - это сумма планов продаж всех менеджеров регионов. Задачи – выполнить план, сохранить долю рынка в ближайшие 3-4 месяца, а через 6-8 месяцев выполнить более серьезный план (увеличить продажи на Х%), не утратить хороших отношений с коллегами, создать команду. Если М это не удается, его смещают на прежнюю должность.

Сложности ситуации:

1. В конце прошлого года сократили штат. Обещали сокращать дальше, поэтому никто ответственно не работал, т. к. кто именно будет сокращен – было неизвестно.

2. Предыдущий руководитель работала с ними много лет и абсолютно доверяла, контроль осуществлялся чрезвычайно осторожно, и замечания (одни и те же проблемы и недоработки, игнорирования заданий) кочевали из года в год. Поручения и задания давались, но даты исполнения и качество не контролировалось.

3. В результате на данный момент планы занижены и они выполняются без особых усилий. Однако планируемый через полгода план так выполнить уже не получится.

4. М был «своим» много лет, а теперь вынужден их контролировать и учить. Это вызывает сопротивление.

5. М начал требовать выполнения заданий и функциональных обязанностей, т. к. план надо выполнять. Он начал требовать проведения качественных встреч, переговоров (сотрудники неоднократно проходили соответствующие тренинги и были аттестованы), групповых мероприятий и т. д.

6. Ходят слухи, что предыдущую начальницу могут вернуть назад через год, когда она закончит работу над проектом, на который ее перевели.

Примеры решений, которые вызвали сопротивление:

· - Ведение клиентских баз выборочно по крупным клиентам, чтобы еженедельно иметь оперативную информацию о ситуации на рынке (падаем/стоим/растем), а также выполняется ли план или нет (ранее такая работа не велась).

· - Перераспределение регионов между менеджерами, у некоторых появились командировки.

· - Внедрение дополнительной активности, связанной с работой с VIP-клиентами.

· - Введение новых потенциальных (часто сложных) клиентов.

· - Четкое назначение даты отчета.

Реакция сотрудников: уклонительство и имитация бурной деятельности. Сотрудники не понимают, зачем все это надо, если раньше (при прежнем руководителе) и планы выполнялись (не всегда), и никто никого не «напрягал».

Для сравнения: предыдущая начальница занимала позицию минимального вмешательства в работу сотрудников (работа проводится в условиях явного недостатка кадров, боязнь потерять имеющихся сотрудников). Практически полностью отсутствовали контроль и жесткие рамки выполнения заданий.

1. Как можно стать эффективным руководителем в такой ситуации?

В первую очередь руководителю необходимо развивать своих сотрудников и налаживать с ними доверительные отношения. Не нужно строго издавать приказы, умение выслушать своих сотрудников более важно. Если они увидят, что руководитель не равнодушен к словам сотрудников, возникнет уважение и желание слушать рекомендации.

Необходимо проводить регулярные встречи с сотрудниками, где они могут высказать свои пожелания и недовольства.

2. Какой стиль руководства нужно выбрать, надо ли его менять в процессе работы с коллективом? Как менять?

При предыдущем руководителе был либеральный стиль управления, в ходе которого выявилось много проблем и недостатков. Самым лучшим будет переход на демократический стиль управления.

Положительные моменты :

стимулирует творческую деятельность;
снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;
повышает мотивацию труда;
улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

3. Как распределить роли в коллективе?

Предложить провести тестирование для определения профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Это позволит выявить и распределить коллектив по качествам: координатор, формирователь, генератор идей, наблюдатель, работник, снабженец, коллективист.

4. Какие шаги нужно предпринять, чтобы построить команду?

Провести доверительные беседы с коллективом, регулярные бизнес-тренинги

Выявить все достоинства и качества каждого сотрудника

Нацелить каждого на успех, поощряя его и помогая решить проблемы

Корпоративный дух. Каждый сотрудник должен чувствовать свое участие в общем деле, он должен ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива

5. Как можно в данной ситуации повысить мотивацию сотрудников?

Материальное стимулирование, рост оплаты труда от выполнения плана

Бонусы от продаж

Карьерный рост

Регулярное проведение различных акций с целью повышения клиентской базы, укрепление позиции на рынке сбыта. В рамках данной деятельности мотивационным инструментом выступает дополнительное поощрение за выполнение специальных стратегических задач

Конфликт отдела маркетинга и отдела продаж

Полное описание кейса

В компании Х существуют отдел маркетинга и отдел продаж.

Отдел продаж на совещании отстаивает позицию того, что им нужен приток новых клиентов. В тех, которые на данный момент приходят на мероприятия (семинары и выставки), они не видят потенциала для продаж.

Отдел маркетинга считает, что:

база потенциальных клиентов компании уже содержит около 4/5 всех компаний отрасли, в 70% из этих компаний уже известны ключевые люди, влияющие на принятие решений, следовательно, притока "новых компаний" ожидать не имеет смысла;
руководителем по продажам установлены годовые планы для каждого менеджера и ограничения по количеству компаний, с которыми работает менеджер, при этом на первый квартал года менеджеры уже выполнили 80% своего плана, следовательно, с точки зрения маркетинга продавцы не заинтересованы в увеличении объема работы;
телемаркетологи, подчиняющиеся руководителю отдела маркетинга, выявляют в неделю по три-четыре потенциальных проекта по переоснащению производства и извещают об этом отдел продаж. Никаких действий со стороны отдела продаж не предпринимается, проекты зависают. Выявляются эти проекты среди тех компаний, от которых отказались менеджеры по продажам как неперспективных для заключения сделки. В 50% случаев эти клиенты уходят к конкурентам.

Попытки руководителя маркетинговой службы обратить внимание руководителя по продажам на потерю проектов заканчиваются неудачей и обострением отношений вплоть до конфликта.

Руководитель отдела маркетинга (М) – человек системный, применяет в своей деятельности тайм-менеджмент для себя и для всего отдела. М постоянно развивается, проходит обучение, ориентирован на результат. Он считает, что в связи с тем, что контрольные точки (собрания, промежуточные итоги) часто срываются другими подразделениями, просчитать эффективность маркетинговых мероприятий затруднительно.

Руководитель по продажам (П) – человек импульсивный. Планы своего отдела он согласовывал с директором по развитию. Тайм-менеджмент в его подразделении не введен, менеджеры транслируют позицию «мы очень загружены». Поэтому сотрудники отдела продаж даже не всегда заполняют данные в карточках клиента (CRM). Обратной связи по переданным из маркетингового отдела клиентам нет. Руководителя отдела продаж раздражает то, что маркетологи «лезут не в свою область».

Генеральный директор не становится ни на чью сторону, ожидает решения конфликта внутри подразделений. Если сделать отчет по переданным проектам и по проигранным из них и передать генеральному директору, то это усугубит конфликт и выведет его на новый виток.

1. Какие конфликты вы отмечаете в данном кейсе?

Межличностный конфликт. В основном, это борьба между руководителями. Ухудшение отношений может строиться на элементарном. Такой конфликт проявляется как столкновение разных личностей. Взгляды на вещи и цели в жизни у таких людей весьма различны.

Межгрупповой конфликт. Такие конфликты довольно распространенные, они базируются на конкуренции.

2. Что является причинами данных конфликтов, конфликтогенами?

Причины трудового конфликта:

- Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых причин трудового конфликта. Причиной конфликтной ситуации часто служит бездействие одних по сравнению с другими.

- Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых отношениях всегда проявляются процессы неформального соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой.

3. Как вы считаете, где заканчиваются полномочия одного руководителя и начинаются полномочия другого?

Полномочия (М) заканчиваются в рамках функциональных обязанностей, а именно: на этапе передачи новых клиентов в отдел (П) – результаты телемаркетинга, новые контакты на выставках и семинарах, входящие обращение в компанию. Другими словами, на этапе старта воронки продаж.

Полномочия (П) начинаются на этапе обработки клиентской базы, которую обеспечивает (М), другими словами, на втором этапе воронки продаж – когда компании или переходят дальше по воронке, или выбывают из нее.

4. Как привлечь генерального директора, не усугубляя конфликт? Надо ли его вообще привлекать?

CEO привлекать нужно обязательно, если (П) не захочет начать внедрять конструктивные изменения в работе своего отдела. (М) должен инициировать встречу с (П) и, с помощью цифр, показать всю ситуацию, объяснить важность ввода данных менеджерами в CRM и показать эффекты от этих изменений для отдела (П).

KPI отдела (М) напрямую зависят от результатов (П) и корректности ввода информации в CRM. В данном случае (П) не устраивает текущая ситуация работы отдела (М), но и дополнительную работу он делать тоже не хочет, а наоборот, упрекает (М) в том, что его отдел лезет в работу его менеджеров, проверяя карточки клиентов в CRM.

5. Как действовать, чтобы конструктивно решить конфликт? Предложите алгоритм решения для М.

1) Собрать данные телемаркетинга по переданным компаниям в отдел (П) за год и в целом (анализ):

Количество переданных потенциальных клиентов на проекты и % взятых в работу компаний отделом (П).
- Количество клиентов (контактов), переданных во время проведения выставок и семинаров.
- Количество входящих обращений.

2) Назначить встречу с П и СЕО, предоставить на ней цифры и объяснить, что отделы работают не настолько эффективно, на сколько могли бы.

Нет возможности отследить воронку продаж на входе и % компаний, которые привлекает отдел (М), а также качество привлеченных компаний.

Выяснить критерии оценки перспективности клиентов, найденных отделом М. Возможно, при поиске клиентов ставятся разные критерии, что мешает сделать работу отделов синергичной и эффективной.

3) Предложить начать организационные изменения в отделах:

Разработать перекрестные KPI (для единообразия расстановки приоритетов).
- Разработать единые критерии оценки перспективности клиента для эффективного поиска.
- Фиксировать все входящие обращения в CRM.
- Фиксировать всю контактную информацию, которая нужна для сбора данных отделом (М).
- Все новые компании распределять равномерно между менеджерами и фиксировать результат, чтобы заблокировать отток проектов конкурентам.
- Еженедельно проводить экспресс-совещания (не более 30 мин.) по проделанной работе.
- Создать открытый документ on-line (например через Exсel или Googldocs), где фиксировать всех новых клиентов, с привязкой к менеджеру, и результат, чтобы его видели все, включая CEO. Возможно, этот процесс автоматизировать в CRM и отслеживать эффективность работы отделов.

4) Вовлечь начальника отдела (П) в совместную разработку маркетинговых мероприятий, чтобы тот принимал активное участие. Или, хотя бы в разработку общих критериев перспективности клиента и перекрестных KPI. Это позволит улучшить эффективность работы подразделений и позволит выявить неэффективные и эффективные каналы продвижения, позволит найти новые и отсеять неперспективные.

5) Если (П) будет против проведения переговоров – привлечь CEO, предоставить отчет и план действий по решению этого конфликта, с обязательным обозначением бизнес-результатов каждого шага и потерянных выгод в случае невыполнения шага. Желателен расчет с точки зрения финансовых прибылей и убытков.

Завод ЖБИ

Полное описание кейса

Описание компании

Завод ЖБИ около 20 лет специализируется на производстве бетонных и железобетонных изделий: трубы дорожные, лекальные блоки, стенки откосные, портальные стенки, лотки водоотводные, строительные кольца и крышки колодцев, сельскохозяйственные и промышленные колонны, стеновые панели, балки и пр. Номенклатура продукции – более двух сотен наименований, ориентированных на несколько сегментов потребителей.

Доля фирмы на региональном рынке - 34%, на рынке соседнего региона (Р1) - 11%, другого соседнего региона (Р2) - 8 %, а крупная торговая компания из Беларуси ежегодно закупает около 7% производимой продукции для последующей перепродажи. Общий ежегодный оборот компании превышает 260 млн рублей. Дифференциация продукции производится по типам, специфике применения и запросам потребителей, что дает возможность занять более прочные рыночные позиции.

Несколько месяцев назад завод ЖБИ заказал исследование рынка соседних регионов (Р1, Р2, Р3, Р4, Р5), результаты которого побудили компанию к активному внедрению на региональные рынки, наметив срок внедрения - 1 год.

Глубина анализа ограничена, поскольку кейс не дает обширной информации. Поэтому некоторые вопросы могут решаться вами на интуитивном уровне или с помощью привлечения ресурсов Интернета, что весьма полезно для развития маркетинговой интуиции.

Вопросы, поставленные в задании, требуют структурированных ответов в форме сведений и/или рекомендаций.

1. Проведите анализ ситуационных задач (ситуация на рынке; сезонность; факторы, влияющие на прибыльность).

2. Предложите наиболее оптимальную конкурентную стратегию на год на известных компании рынках.

Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

3. Предложите наиболее оптимальную конкурентную стратегию на год на новых рынках.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция вперед может быть выгодна, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

5. Выявите потенциальные трудности, связанные с каждой возможностью проникновения.

6. Что можно сделать, чтобы нивелировать риски?

1. Выделить в центральном офисе ответственного за филиал, в любое время находящегося на связи с филиалом и оперативно решающего возникающие вопросы и проблемы.

2. Максимально задействовать технические ресурсы: телефоны, электронную почту, сайт, Skype и т.д.

3. Прописать корпоративные стандарты, в которых будут прописаны процедуры взаимодействия филиала с офисом, подчиненность, сроки и виды предоставляемой информации, формы отчетов и т.д.

4. При открытии филиала необходимо продумать простую мотивационную схему, которая должна быть прозрачной и понятной сотрудникам филиала. Рекомендуется минимизировать зависимость мотивационных схем персонала филиала от субъективной оценки руководителя.

5. Проводить семинары по командообразованию, стажировки в центральном офисе, слеты директоров филиалов для обмена опытом.

Бизнес-процессы в пекарне

Полное описание кейса

Пекарня «Мария» работает шесть лет на одной из центральных улиц Санкт-Петербурга. В пекарне трудятся 8 человек: два продавца, два пекаря, кондитер, уборщица, бухгалтер и директор (он же – собственник). Продавцы и пекари работают посменно «два через два». Один из пекарей, бухгалтер и директор работают в «Марии» с открытия, остальной персонал пришел около трех лет назад.

В последние два года отмечается небольшое, но неуклонное снижение прибыли. По мнению директора, за это время не произошло значительного повышения цен или ухудшения качества продукции.

В нескольких домах от «Марии» уже четыре года работает еще одна пекарня, представляющая сходный ассортимент продукции по примерно таким же ценам. Однако до директора «Марии» дошла информация, что пекарня-конкурент процветает, ее хозяева недавно открыли еще две точки в городе.

Первые два года директор «Марии» (чьим именем, кстати, названа пекарня) сама работала продавцом, изредка она и сейчас подменяет заболевших продавцов. В эти дни, по ее рассказу, часто заходят постоянные клиенты, с которыми у нее сложились приятельские отношения еще со времен открытия пекарни, да и в целом посетителей довольно много.

Однако в целом налицо ситуация кризиса, только вот руководство не может понять его причины.

1. Проанализируйте ситуацию с точки зрения бизнес-процессов. По каждому бизнес-процессу укажите и владельца/ев (ответственного/ых) процесса, и показатели эффективности (как измерить эффективность процесса).

А) Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

Обработка и выполнение заказа;

Разработка, проектирование и дизайн продукта;

Производство и монтаж и др.

Ответственный за процесс – продавцы, пекари, кондитер

Б) Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании. К ним относятся:

Стратегическое развитие компании;

Долго- и среднесрочное планирование в компании;

Развитие персонала;

Инвестиционное планирование;

Мотивация персонала и др.

Ответственный – директор Мария и бухгалтер

В) Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента

Ответственный - уборщица

2. Составьте список причин снижения эффективности и прибыльности предприятия (не менее 5).

1) Разделение емкости рынка на двух конкурентов, что естественно привело к снижению продаж «старого» предприятия

2) Низкий уровень обновления ассортимента

4) Низкая эффективность работы новых сотрудников

5) Рост затрат на производство продукции

3. Продумайте, какие изменения нужно внедрить в компании (на основании списка причин снижения эффективности). Опишите план внедрения изменений.

Можно предложить следующий алгоритм внедрения изменений в работу пекарни:

Постоянное расширение и обновление ассортиментной линии,

Корпоративное обучение и повышение уровня квалификации пекарей и продавцов,

Снижение затрат на производство продукции, возможная смена поставщиков сырья

Маркетинговый анализ рынка, разработка рекламной кампании, проведение презентаций продукции и пр.,