Как провести собеседование по компетенциям - техника STAR. Сложности обучения интервью по компетенциям Оценка кандидатов по компетенциям

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
  • Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
  • Задача , которая стояла перед ним (task);
  • Действия , предпринятые кандидатом (action);
  • Результат , итог ситуации (result).
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction,R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область Компетенция Примеры S-вопросов
Управление людьми Наем Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.

Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.

Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.

Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.

Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.

Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность Расстановка приоритетов Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.

Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.

Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?

Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи Переговоры об условиях Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.

Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации Командная работа Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.

Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?

Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

  • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
  • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

  1. Какая задача стояла перед вами?
  2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
Отклонения в интервью А-вопросы для уточнения Нужный формат
Неконкретное описание действий:

«Я убедил клиента»

 Что именно вы сказали?

Как аргументировали?

 Описание конкретных действий кандидата:

«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение:

«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»

 Какие доводы вы нашли в конкретном случае?

Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:

«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»

 Что лично вы сделали?

Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций Типичные A-вопросы
Коммуникативные:
  • ведение переговоров,
  • публичные выступления,
  • мотивирование,
  • постановка задач,
  • работа с жалобами,
  • работа на совещании,
  • деловая переписка.
 Что вы сказали?

Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные:
  • принятие решений,
  • расстановка приоритетов,
  • анализ информации.
 Как вы принимали решение?

Как вы собирали информацию?

Какие еще были варианты?

Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем все закончилось?
  • На этом все закончилось?
Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:
  • Какими были итоговые договоренности?
  • В какой момент все было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция Ситуации из опыта кандидата Методы, которыми владеет кандидат
Частота Какие ситуации Разнообразие методов Как именно
Мотивирование подчиненных ++ Мотивация на ответственную работу без систематического контроля + Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными +++ Постановка и корректировка задач на оперативках

Постановка индивидуальных задач

 ++ Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».

Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач.

Учитывает уровень готовности.
Делегирование + Делегировалось наставничество над новичками + Выбор наставника был во многом случайным.

Задачи ставились по SMART.

Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый , чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

Что это такое?

Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.

В интервью применяются различные , могут быть предложены для заполнения или непосредственно общение с работодателем в . Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.

Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.

Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.

Как проходит подготовка работодателя к такому отбору? Приглашаем посмотреть видео.

Кто использует такую форму и в каких случаях?

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах . Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Какие компетенции важны и как сформировать вопросы?

Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:

  1. Ответственность за результат работы.
  2. Стрессоустойчивость ( ?).
  3. Умение работать в коллективе.
  4. Ориентированность на процесс и результат.

Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.

В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.

Также используются . Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.

Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.

Мастер-класс по такому виду собеседования приводится в видеоролике.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием , может быть и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

  1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
  2. Анкета может быть составлена некорректно.
  3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
  4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
  5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Структурированное интервью

Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и . Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.

Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.

Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

В чем отличие собеседования по компетенциям от обычного интервью, почему оно так популярно в британских компаниях, чем техника STAR поможет рекрутеру и к чему нужно быть готовым кандидату, порталу сайт рассказала Елизавета Проселкова , основатель и управляющий директор компании, занимающейся карьерным консультированием русскоговорящих специалистов в Великобритании.

На сегодняшний день практически каждое собеседование, которое проводится в Великобритании, включает в себя некоторое количество вопросов о компетенциях кандидата. Вне зависимости от размера компании, стадии собеседования и того, кто проводит интервью (рекрутер или нанимающий менеджер компании), вы совершенно точно встретитесь с вопросами из ряда "расскажите о ситуации, когда вам пришлось...", "вспомните случай...", "приведите пример того, как вы...", "опишите случай…" и т.д.

Более того, в таких индустриях, как консалтинг, банковская сфера “competency-based interview” - этот вид собеседования, которому могут выделить отдельную стадию отбора (2-3 тур).

Что такое компетенция?

Для начала давайте разберемся с понятием "компетенция". Помимо опыта и образования, написанных в резюме, у каждого специалиста есть определенный набор компетенций или качеств характера, которые помогают специалисту эффективно решать ряд профессиональных задач на той или иной должности.

Например, решительность, гибкость, стрессоустойчивость. Речь идет именно о проявлении каких-то качеств в рамках определенной трудовой направленности или специализированной области, т.е. отдельно взятая черта характера будет нерелевантна, так как компетенции оцениваются именно в контексте опыта работы и занимаемой должности.

Для каждой должности набор таких качеств или компетенций будет свой. Более того, к компетенциям относятся только "положительные" черты характера, и каждая из них имеет ту или иную степень выраженности, которую также стоит учесть. К компетенциям можно отнести:

Приспособляемость

Коммуникабельность

Умение управлять конфликтами

Креативный подход к решению проблем

Решительность

Умение делегировать

Гибкость

Самостоятельность

Лидерские способности

Ориентированность на результат

Ориентированность на процесс

Стрессоустойчивость

Готовность к принятию риска

Умение работать в команде

Навыки убеждения

Аналитические способности

Как собеседование по компетенциям отличается от обычного интервью и почему именно этот тип интервью так популярен в Англии?

Стандартные биографические интервью, где задаются более широкие вопросы открытого типа: "почему вы ушли с предыдущей работы?", "расскажите о том, что входило в ваши обязанности?", "почему вы хотите на нас работать?", нацелены на получение общего впечатления от соискателя, как профессионала и личности.

Кейс-интервью выявляют практические навыки и профессиональные знания кандидата и помогают с оценкой совместимости специалиста с ожиданиями на конкретную позицию. А собеседования по компетенциям (также называемые структурированные или поведенческие интервью) ориентированы на выявление конкретных навыков или моделей поведения в определенных обстоятельствах, где каждый вопрос предназначен для проверки одной или нескольких компетенций с конкретными примерами.

Почему HR выбирают именно этот тип собеседования?

1. Такой способ быстро помогает выявлять, насколько то, что написано в резюме, соответствует реальности, и степень того, как хорошо профессионал будет справляться с поставленными задачами. Например, если соискатель не может вспомнить хотя бы один случай работы со сложным клиентом и при этом проходит интервью на позицию sales, то интервьюер может исключить его из списка претендентов.

2. Появляется четкое понимание того, как специалист думает, каковы его рабочие "привычки" и что является для него нормой. К примеру, как вы подходите к решению проблем, что вы понимаете под "проблемой" и как применяете наработанные навыки и знания. Прошлый опыт позволяет понять модели поведения профессионала в разных ситуациях.

3. Вопросная техника STAR облегчает процесс сопоставления всех кандидатов на вакансии, исходя из ответов на одинаковые вопросы. У каждого кандидата будет свой пример и свое понимание того, что HR ожидает услышать.

Как применять технику?

Исходя из практики, я могу сказать, что наиболее эффективным является определение компетенций к каждой отдельной вакансии, а не рассмотрение компетенции на уровне компании. Почему? Список важных черт характера для менеджера по привлечению клиентов будет разительно отличаться от списка компетенций бухгалтера.

Безусловно, есть корпоративная культура и ценности, которые важно учесть, но оценивать компетенции стоит отдельно. Как применять этот метод:

1. Выберите 4-5 компетенций, важных для конкретной должности (часто их прописывают в разделе "требования к соискателю").

2. Сформулируйте по два вопроса к каждой компетенции, используя технику STAR.

STAR расшифровывается следующим образом:

Situation (Ситуация) Task (Задача) Action (Действие) Result (Результат)

Вопросы строятся с целью получения информации о конкретных ситуациях и примерах из профессиональной жизни соискателя с описанием действия работника в сложившихся обстоятельствах.

Во многих случаях можно начинать с общего вопроса, который уточняется более конкретным вопросом-примером. Например, вы можете спросить у специалиста, как он справляется со стрессом, а затем попросить соискателя привести конкретный пример ситуации, когда ему пришлось работать под давлением.

Возможные формулировки вопросов:

Приведите пример ситуации, когда вам пришлось иметь дело с конфликтным клиентом.

Как вы воздействуете на людей в ситуациях, когда возникают противоречия?

Расскажите о ситуации, когда вы приняли решение, а потом передумали.

В идеале кандидат должен описать возникшую ситуацию/проблему, сформулировать задачу, которая стояла перед ним, описать свои действия (даже если речь идет о командной работе) и рассказать о результате, к которому эти действия привели.

3. Определите, какой тип ответов будет считаться позитивным в пользу кандидата, а какой - отрицательным.

Например, для таких вопросов, как "опишите время, когда вам приходилось сталкиваться с давлением", позитивные и негативные показатели могут быть следующими:

Позитивные показатели:

· Демонстрирует позитивный подход к проблеме.

· Признает свои недостатки.

· Способен идти на компромисс.

· Готов обратиться за помощью, когда это необходимо.

· Использует эффективные стратегии, чтобы справляться с давлением и стрессом.


Негативные показатели:

· Воспринимает стрессовую ситуацию как проблему.

· Пытается безуспешно справиться с ситуацией в одиночку.

· Использует неправильные стратегии, чтобы справляться с давлением и стрессом.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

  • Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
  • Задача , которая стояла перед ним (Task);
  • Действия , предпринятые кандидатом (Action);
  • Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

  1. ПОДГОТОВКА.
    Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
  2. УСТАНОВКА КОНТАКТА
    Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
  3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
    Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

  • Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
  • Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
  • С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
  • Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

  • Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
  • Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
  • Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
  • Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
  • Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
  • Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
  • В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

  • Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
  • За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
  • Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
  • Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
  • На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

  • Опишите идеального работодателя?
  • Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
  • Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
  • Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
  • Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
  • Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
  • Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
  • Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

  • Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
  • Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
  • Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
  • Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
  • Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

  • Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
  • Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
  • На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
  • Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
  • Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
  • Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

  • Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
  • Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
  • Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
  • Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
  • Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
  • В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

  • Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
  • Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
  • На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
  • Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
  • Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

  • Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
  • Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
  • Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
  • Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
  • Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
  • Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

  • Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
  • За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
  • Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
  • Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
  • Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

  • Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
  • Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
  • Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
  • Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
  • Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

  • Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
  • Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
  • Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
  • Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
  • Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

  • Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
  • Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
  • Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
  • Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
  • Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

  • Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
  • Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
  • Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
  • Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
  • Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
  • Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Приложение

ФРАГМЕНТ ПЛАНА
проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу»

Ф.И.О. кандидата ___________________________
Ф.И.О. интервьюера ________________________
Должность интервьюера _____________________ Дата __________________

Подготовка к интервью

    Ознакомьтесь с резюме или анкетой кандидата и определите, в какой области имеющийся у него опыт работы соответствует содержанию вакантной должности. Впишите названия предприятий, на которых он ранее работал, в раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата». Начните с наиболее отдаленного по времени опыта.

    Вспомните определения профессионально важных качеств, которые содержатся в разделе запланированных вопросов интервью.

План начала интервью:

    Поприветствуйте кандидата.

    Сообщите ему свое имя и должность.

    Объясните ему цели проведения интервью.

    Опишите план интервью.

    Получите согласие кандидата на ведение записей во время интервью.

Цели интервью:

    Знакомство.

    Возможность для руководства компании принять справедливое и верное решение о найме.

План интервью:

    Краткий обзор имеющегося у кандидата опыта.

    Получение информации о прошлом опыте.

    Информирование кандидата об открытой позиции и о компании.

    Ответы на вопросы кандидата о вакансии.

    Плавный переход к вопросам раздела «Ключевых сведений о прошлом кандидата».

Раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата»

Опыт работы

    Какие служебные обязанности Вы выполняли? Изменялись ли они?

    Что Вам больше всего нравилось в этой работе?

    Что Вам не нравилось в этой работе?

    Почему Вы решил сменить место работы?

Образование
 (Вопрос об образовании задается, если этой информации нет в резюме или анкете. )

Вуз ___________________ Специальность ____________________ Год окончания __________
Какую специализацию Вы выбрали? __________________________
Для студентов и молодых специалистов без опыта работы:
Тема вашей дипломной работы? _____________________________
По каким дисциплинам у Вас были наилучшие результаты? Почему? _______________________
Какие предметы в вузе вам нравились? Почему? ___________________
Дополнительное образование __________________________________

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме»

    Приведите пример письменного задания, которое Вам приходилось выполнять самостоятельно.

    Расскажите о самом сложном документе, который Вы когда-либо готовили?

    Приходилось ли Вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае.

    Приведите пример, когда Вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме.

На основании ответов на вопросы 1–4 заполняется таблица:

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Принятие решений»

    Приведите пример, когда принятое Вами решение было удачным (неудачным).

    Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения.

    Приведите пример, когда Вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо?

На основании ответов на вопросы 1–3 заполняется таблица:

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Планирование и самоорганизация»

    Расскажите о своем обычном рабочем расписании.

    Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день.